引子：什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

    激励不仅仅是激励

    日本三菱 1970年前后，日本三菱公司与松下、索尼等电器公司几乎同时在市场上推出彩色电视机。如果论质量，各家差不多。可是一次市场调查表明，虽然三菱没少做广告，但是其彩电的市场占有率却不断下降。

    三菱公司经理走访员工家庭时才了解到其原因。他发现不少三菱员工家用的并不是三菱彩电，而是其他公司的产品。他马上明白，三菱公司有10万多员工，就算每位员工家中经常有10位亲朋好友来访，那也得涉及上百万人。而当这些人看到连生产它的工人都不用自己的产品时，又如何会有信心购买三菱产品呢？

    为扭转这种局面，三菱公司在员工中开展了名为“做三菱人，用三菱货”的大规模宣传活动，向员工讲明他们的言行事关企业兴衰。结果，不少员工都换用了本公司的产品，该公司的经营状况也迅速得到改观。

    上海盛大网络核心就是“让员工热爱自己的企业，让员工为这个企业拼命———用攻心代替纯物质激励，重细节能起到非常不错的管理效果，让员工真正感动远比加薪来得有用得多，如果每一个员工都能融入到企业文化中去的话，企业管理的最大化的目的就达到了。

　　企业文化不应该是千篇一律的“以人为本、客户至上、科技创新；企业文化不应该是一个标语，它应该真正的渗透到员工的心目中去。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且便宜的多。中国的企业管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。

　　唐骏回忆到，当时在微软的时候定下这么一个规矩，所有进微软中国的员工，必须经过他的面试。这让很多人不理解，都认为不值得。但我想我是在做企业文化，我要让员工没有进到公司就感受到微软中国对员工的重视，一个小职员能受到微软中国区总裁的面试，那无疑是一种荣誉。我记得当时有一个员工没有经过我的面试就进来了，但正式工作的时候他碰到很大障碍，大家都觉得他不正规，因为他没有经过唐骏的面试。半年以后他要求我重新给他面试一次，因为他觉得过了面试这一关，自己在公司里才能抬得起头来。

　　如何去理解激励

企业首先是人的集合体；企业的生产经营活动是靠人来进行的；企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的；企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高涨的热情，企业经营才能实现较好的绩效。

　　从管理学上讲，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价是指个人对达到某中预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种期望成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。

    把握激励的特点是激励得以有效运用的前提

    马斯洛的需求理论想必大家都很清楚，那么依据该样本的研究，我们应该从中挖掘出哪些有利于增强激励的好的方法呢？

    A：需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同，作用不同的需要。打个比方来说，人力资源部新招聘个应届毕业大学生。工作的前几年，可能大学生需要的是对工作的认识，工作方法，人际关系的掌握；随着工作时间和社会角色的变化，原先的大学生需要的则可能转变为职业生涯的发展，家庭的关心等等。因此，适当的时候知道不同的员工适当的需要，从而采取适当的措施，将大大有利于公司团队的稳定以及工作效率的稳定提高。

    B：需要的层次性。需要的层次并不是完全不变的从生理需要--安全需要--社会需要--尊重需要--自我实现的需要这个过程。在实际操作中，我们应该根据其迫切性来决定的。这就是说，人虽然有多种需要，但这些需要并不是在同时以同样的程度来影响人们的行为的。在一定时期，只有那些表现最强烈、感觉做迫切的需要引发人们的动机，影响人们的行为。对于不同的人在同一时期，或对于同一人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。

    在实际的激励操作中，应该因时而异，因人而异，采取不同的激励措施从而达到不同的效果。

    C：需要的潜在性。需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。人们在一生中可能存在多种需要，但这些需要并非随时随刻全部被他们的主体所感知、所认识。有许多需要是以潜在的形式存在着的。只有到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现，才感觉到这种需要。

    D：需要的可变性。需要的可变性指需要的迫切性、从而需要的层次结构是可以变的。改变的原因可以有二个：一是原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，紧张已经得到消除，需要的迫切性也随之消除；再是由于外界环境有意识或者无意识的影响，改变了人们对自己的各种需要要求得到满足的迫切性的认识，使原来的迫切需要现在“退居二线”，而一些原来不很迫切的需要现在成为影响人们行为的迫切需要了。

    做为企业的领导，应该善于将企业的发展与员工的需要进行巧妙的结合起来。通过一些有效的激励措施，既鼓舞了员工的士气，又推动了企业的发展，真正做到双赢的局面。