“在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的雇员。这意味着整个新的重点在于人力资源。”       未来学家－－－约翰。奈斯比特

    变革的时代需要管理的变革，而变革成功的关键在于管理者观念的转变与技能的提高。众所周知，绩效管理（当今流行称之为员工表现管理）是人力资源系统中最为重要且最为复杂的一环。在去年，某世界知名人力资源顾问公司与美国商业周刊的联合调查表明“企业成功的第一要素为绩效管理(Performance Management)”也充分证明了这一点。
    目前，越来越多的企业开始逐步重视人力资源管理，特别是员工绩效管理，但在设计与执行过程中仍遇到许多难题。如某知名企业在请“外脑”设计好考核方案后即开始执行，结果发现去年考核被评为第三名的一位高级经理这次被排在了末位！究竟发生了什么？是方法、人还是流程出了问题？
    如果我们将绩效管理分为方案制定、方案执行以及结果落实这三个主要阶段（见图1），不难发现许多问题在前两个环节已经出现。为了分析方便，我们不妨更明确地把研究范围定在方案制定与方案执行中的考核人及考核流程上。换言之，如何得到客观可用的考核结果？
 
    一、科学的考核方案是取得良好结果的前提
    这里所说的科学有以下几层含义：一是行业与文化，二是对象，三是时间，四是时机。
    经常有公司问哪种考核方法是最先进的，甚至有人认为“作为企业只需将公认最好的方法拿来原版照用就行了”，殊不知这是非常幼稚和危险的。
    实际上，在选择考核方案的时首先要考虑到企业的行业性质。美国百事可乐公司源于其行业的特征，历来提倡一种以结果为导向的，强调短期绩效的明星文化。形成鲜明对照的是刚刚兼并了Compaq公司的惠普巨人，它所一贯坚持的却是鼓励创新和奖励长期贡献的团队文化。在此，行业性质无疑是主要因素。不难想象，如果一家网络公司将山姆会员店（Sam’s club，美国一家知名连锁超市）的考核方法拿去照用时会有什么后果。其次是企业文化。由于地域、民族、和企业主的不同，企业之间所倡导或流行的文化有很大差异（在现阶段中国企业的企业文化往往就是老板文化）。而考核方法作为一种管理工具，必然会带有文化的烙印。从世界上无数企业兼并失败案例中我们发现，兼并双方文化“血型”的不“相容”常常是罪魁。某国际知名咨询公司在某项目过程中推行强制排名（forced  rank），结果遭遇强烈阻力就是更为具体和鲜活的例子。
    除非由于企业业务发生改变而导致企业文化不得不随之改变，否则任何想通过改变管理方法来改变文化的企图无疑是十分困难的。
    自上世纪80年代人力资源的概念逐步为人们所接受以来，越来越多的企业或公司悄悄将人事部的牌子改成了人力资源部。中国也是如此。招牌换了，内容也换了吗？调查统计表明，在国内仍有70％以上的企业在制定考核方案时闭门造车，根本没有或很少去征求被考核者的意见。他们不愿去做或没有意识到，事前征求员工意见对考核方法、过程乃至结果都是非常重要的。“不愿意”是因为他们担心如果征求员工的意见，员工就会要求降低考核条件（一种没有道理的担心）或因此而增加考核的工作量，却没有看到了解员工对考核指标和方法的认识对目标的达成有着十分积极的作用。换句话说，有谁愿意住进未经自己同意就由装修公司自行施工完成的新房里呢？
 所谓时间与时机是针对刚刚完成或正在进行绩效考核方案设计的公司而言。我们知道，考核指标与方法的确定应在下一个财务或考核年度开始前制定。先定规则后玩游戏是员工特别是分支机构负责人认可方案的基础。同理，对于两个管理平台以上的差距（gap),我们应分步去弥补（fill in）或提升（promotion）。不考虑企业管理水平而急于求成是实达昨天的教训。出于对改革效果的期盼，许多公司往往不等时间或时机成熟就将方案推出，结果伤了别人（顾问公司）也害了自己（员工对考核方案的否定或消极）。
    由此可见，考虑了上述主要因素并有着良好“沟通界面”的考核方法是获得理想结果的第一步。
 
    二、明理和高素质的管理者是获得理想结果的另一要素
    研究表明，许多项目的失败不是方案的失败而是“人”的失败，即在执行过程中由于观念或技能不到位而导致的失败。管理顾问公司出于自身条件的限制，常常将重点放在对方案本身的设计上。如果企业本身也是如此，则很可能出大问题。作为企业的各级管理者首先面对的一个现实是“人是主观的”（尽管我们努力想事事客观）。由于管理的特性，考核人是否“到位”就显得特别重要。具体地说，合格的考核人至少应努力做到以下三点：
    1.对考核的目的和意义有深刻理解
    只有当管理者正确认识到考核是一种有效的管理手段而不是目的，他才会：
    主动沟通：在平时就定时和及时地与下属或上级进行有效沟通而不是等到问题严重到不可挽回时才做这个工作；
    找出办法：明智的管理者不但能指出问题的所在，而且会帮助下属或上级找出解决问题的办法。积极正面的管理技巧不但令双方更为"亲近"，还是有效激励从而达到甚至超过绩效目标的一种手段。
    在绩效考核时主动克服主观所产生的主要“误差”
    晕轮效应误差：先入为主，不能突破思维范式所产生的主观错误；
    如丢了斧子的砍材（柴）？当他重新在林中找回斧子时才认识到自己犯了“智子疑邻”式的错误。
    近因误差：由记忆曲线所导致的误差。给管理者的警示是定期做员工工作小结。
    感性效应误差：亲属、战友关系等所造成的误差。给管理者的难题是情感与理智之间如何平衡。
    对考核方法有很好理解，能客观把握评分标准
    由于管理者性格、经历以及管理风格不同，每个人的评分标准和认识也有不同。打分过于严格者或宽松者带来的难题常常令人力资源经理头痛不已。虽然此类问题可通过差值法等方法予以纠正。但许多情况下效果并不好。考核前对管理人员进行相关培训不但能保证考核效果，也是提升管理水平的良机。
 
    三、千万别忘了流程
    本文所述的考核流程主要涉及考核媒介、时间以及管理者与员工的及时有效沟通（即结果反馈）。到目前为止国内绝大部分公司采用的是书面考核方法。这种方法虽然用来十分“习惯”，但其保密性差、成本高（某集团公司年终考核时人力资源部门处理的表格达数万张）以及时间周期不易控制的缺点越来越突出。在知识经济时代，e-HR已离我们越来越近，微软、惠普等国际知名公司早已感受到基于网络的人力资源管理系统所带来的高效和便利。
    将考核结果及时与被考核员工沟通是令考核结果有效的最后环节。目前常用和值得推荐的反馈方法是首先由管理者就考核方案中每项内容给下属员工以评价，然后就各项内容与被考核者进行面对面沟通反馈。正面肯定的不用多谈，但对不足之处则要十分认真，为使员工接受，管理者常常需要以具体事例来支持自己的看法。当然这也给员工在与主管意见不同时表白自我的时机。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。特殊情况下，员工有权保留自己的看法。要使反馈效果良好，沟通技巧非常重要。为此，NOKIA公司发明“汉堡”法；MOTOROLA推出了“BEST”技巧。无论如何，其核心“沟通从心开始”已广为人们所接受和赞赏。