如果运用抽象的语言，对“绩效评估”进行了理性的阐述，那么绩效管理可以被描述成一个分“决定目标”、“操作训练”、“绩效评估”三步走的程序化运作过程。当然，这是对“绩效评估” 狭义层面上的理解。“绩效评估” 在广义上，事实就等同于“绩效管理”的范畴。所以，对“绩效评估”，要根据相关语境，因时、因势、因利，做出相应的理解整。要知道，“绩效评估”和“绩效管理” 是西方泊来的管理词汇，分别源于对“Performance Appraisal”及“Performance Management”的中文译意。另外，很多港台学者在他们的管理文献中，干脆就将“Performance Appraisal”直译为“表现评估”

　　企业有许多内部的和外在的因素同时影响着绩效评估的进程，例如，法律明文规定的非歧视性原则对绩效评估具有约束力。在西部电气公司子公司米斯切塔·圣地安公司一案，美国联邦地方法院审判员指控公司时就声称：“有足够的证据表明，公司在绩效评估的过程中，制订的考核政策，存在着明显的年龄歧视倾向，已经严重地损害了那些依法受到保护的年龄阶层的切身利益。”阿贝玛尔·穆迪纸业案中，法院支持将绩效评估与招聘考试的相关资料作为法院审理案件的依据。

　　也许业界人士认为，单纯取美国的案例并不足以说明国内绩效评估的状况。其实是非也，随着中国加入WTO，不但是国内法律要加速迈向与国际惯例相接轨的快车道，而且国内公司的运作也必须要迅速纳入规范化的现代管理体系。就在2001年3月，最高人民法院审判委员会通过的《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十九条明文规定：“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。”因此，任何公司、企业在设置绩效评估程序时，必须要考虑到如何做才能更有效地规避其可能带来的对依法受保护群体的侵害。

　　工会，作为一个外部因子，也有可能会影响到企业的绩效评估过程。根据《中华人民共和国工会法》第十九条规定：“企业、事业单位违反职工代表大会制度和其他民主管理制度，工会有权要求纠正，保障职工依法行使民主管理的权利。法律、法规规定应当提交职工大会或者职工代表大会审议、通过、决定的事项，企业、事业单位应当依法办理。”然而，企业在确立绩效评估系统时，应该注意到：工会组织在提升与加薪方面，历来看重的是论资排辈。所以，自然而然，工会组织在企业使用绩效评估这套管理系统来衡量职工是否晋升、提薪时，通常便会持反对的态度。所以，管理层需要做大量的工作，以转变工会组织的观念，获取其对绩效评估工作的支持。

　　另外，还有许多企业内部的因素，可以影响着绩效评估的过程。首先，一个公司的企业文化，能够促进或阻碍评估的进程。在当今充满活力的组织体系中，个人往往是在团队中着手开展工作，所以，必须做到既要正确认识到团队的整体绩效，又要正确认识到个人的工作绩效。另外，一个封闭的、缺乏信任度的企业文化，非但不能为激励个人有效工作创造良好的环境，而且还要阻碍团队提升工作绩效。并且，在这样的一种企业文化的氛围下，即使员工们可以尝试着把工作做得更好，相反出于对绩效的忧虑使得他们裹足不前。

　　绩效评估第一个步骤是确定合适的目标。因为一个绩效评估系统不可能做到面面俱到地罗列出所有的想望目标，所以，管理层必须要从中挑选出特定的评估目标，这些评估目标还要被确认为是最重要且易于实践操作的目标。实际工作中，一些公司在管理方式上可能比较看重员工的呼声。而另外一些公司则倾向于管理层的抉择，例如在薪资调整上。很多绩效评估体系的失败，是因为企业在行事方式上过多地强调某一种管理形式，而不能根据系统所要达成的目标机动、灵活地调整管理方式。

　　特定的评估目标确定后，员工们和各工作团队必须要理解这些目标，并能从中厘定出他们想望中的工作任务。有必要提出的是，一旦员工们有机会参与绩效目标的制定，这将大大加强他们对目标的理解程度。

　　在评估的结期，评估者要与被评估者面谈，一道回顾工作绩效，并在此基础上进行评估，又一检讨下期评估的绩效标准。回顾绩效不但有助于规划员工的努力方向，以更好地完成工作的目标；而且还有助于员工找寻工作中的不足点，从而设定计划来矫正缺点。绩效面谈还能为确定下一期绩效评估的目标奠定坚实的基础。

　　那么，企业应该评估的是从业人员哪些方面的特质呢？实践证明，最常见的评估标准是个人品质、行为表现和工作成果。

　　企业对雇员的评估通常是基于诸如态度、仪表、动机等此类确定性的个人品质。可是，一般地说，对个人品质的评判总是主观的，和个人的工作绩效似乎没有多大的关系，几乎不可能给予界定。在许多情况下，很难准确地给出个人品质的评估结果，并且还要注意避免法律上的误区。

　　很难界定从业人员的工作成果时，通常使用的替代手段是评估从业人员与工作相关的行为表现。例如对经理的行为评估比较适宜于考评他的领导风格，对在团队中工作的个人进行而言，考评他的协调、沟通、合作、服务的能力较为适合。

　　在目标管理体系中，多半采用工作成果考核法。采用这种考核方法，如果不能准确地量化出个人或团队的工作成果，问题就会产生。此外，如果企业不能正确认识到生产能力与产出质量的差异，就会使评估的效果大打折扣。过分注重生产能力容易引发这样一种错误的思潮：只要以狂热的工作步伐，将货顺利地交到顾客的手中，就万事大吉。而过分追求产出质量也许可以制造出完美无缺的产品，但是却延误了对顾客的交货日期。显而易见，正确的做法应该是学会如何去平衡此二者之间的矛盾。值得一提的是，上述评估标准并不相互排斥。在实际工作之中，绝大多数的绩效评估系统正是由这些评估标准复合而成。