绩效管理做得好，其内涵有二：一是做正确的事，二是不断地把正确的事做得更好。要达到这两个目标，首先依赖于一套切实有效的指标体系将宏观的、整体性的目标分解至各子单元；其次依赖于通过“计划－实施－考核－改进”的管理循环帮助各子单元实现不断的绩效改进。

　　一套以不断达成目标为基础的绩效管理体系好比是企业运作中由一个个微小循环体系构成的大运转体系。具体来说，组织层面的绩效管理是高层管理者的战略管理工具，员工层面的绩效管理是中层管理者的日常管理工具。

　　撇开技术上的因素不谈，企业要真正开展目标管理，至少有两个关键动因：一是企业文化因素，企业须形成以“目标达成”和“持续改进”为主题的文化氛围。二是行业背景因素，理论上讲，只要组织存在目标，绩效管理就会有意义；而企业中存在大量知识型员工、自主型员工，其工作绩效有很大弹性存在的时候，实行绩效管理对企业更有必要。以上两个动因尤以第一点更为关键。也正是因为文化因素对绩效管理起着更为关键的作用，使得我们思考国有企业绩效管理有了很好的切入点。

　　一、国有企业的非市场化机制导致绩效管理推行的难度很大

　　■　非市场主体没有明确的商业目标

　　- 对于一个真正市场化的企业而言，其根本的目标是商业价值的实现。因此，企业的绩效管理体系传递的是市场的压力和价值的导向，比如市场份额、收益等，此外还包括支持可持续发展的其他目标，如流程的高效、组织氛围的建设等。这些目标会牵引企业员工的行为。

　　- 国有企业虽是“企业”，但与完全市场化私有和民营企业相比有很大的区别：根本在于目标多元化 —— 在商业目标之外，传统的国有企业还承担着诸如产业结构、政府税收、就业安置等社会性目标；后者往往冲淡了国有企业的商业目标，使其身份模糊。正是由于企业目标的“非单纯化”，使得国有企业内部传递的不仅仅是横向的市场压力，更多的是纵向的政治压力。

　　■　非市场主体造成了国有企业绩效文化的差异

　　- 由于化解市场压力和化解政治压力的途径不同，导致大家都不愿意承担责任：员工不是以工作任务完成为目标，而是以应付、迎合上级领导为目标。从积极的角度来看，国有企业更多的是通过倡导“责任心”、“积极主动性”的思想因素来开展工作；从消极的角度来看，即使工作任务完成不了，只要能对上有个说得过去的交代即可，自身利益不会受损失。

　　- 非市场化环境中成长起来的国有企业中员工往往“主人翁意识”强烈，利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰。管理者往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、帮助改进，这导致的结果是：绩效管理在很多国有企业实质上成了围绕事后的考核，怎么能够考得公平，考得员工满意，哪怕绩效水准一直停留在一个较低的水平上。

　　■　在国有企业盲目推行绩效管理的后果分析

　　国有企业的目标不清晰、缺乏业绩导向的文化氛围，管理者的管理水平普遍落后等现实制约，如果不顾这些因素盲目推行所谓“先进、科学”的绩效管理，可能导致适得其反的后果：由于对目标能否达成的不确定、对管理者管理水平的不信任，以及“经济人”保护自身利益这一前提假设，员工很可能会在绩效计划的环节就与主管讨价还价，双方以达成最低标准作为工作目标；同时，国有企业的绩效大多未能和激励挂钩，员工在执行中往往就以达成基本目标为限，不愿为更大目标的达成而努力。

　　二、国有企业推行绩效管理的策略思考

　　国有企业推行绩效管理难度较大，并不代表没有意义。小而言之，有目标的组织都能通过绩效管理提高效率；大而言之，通过绩效管理的推行，引入全新的价值观念，冲击旧思想、旧方法，能够逐渐地推动国有企业转化为真正的市场主体。既然绩效管理对于国有企业有意义，就不得不为其操作做策略思考。

　　绩效管理的管理功能体现在两方面：一是对“事”的牵引，确立、分解目标，让所有人做的事情围绕统一个方向；一是对“人”的评价，公平评价每个人的贡献并回报，以此激励员工。在同一体系中，二者相辅相成。从理论上来说，绩效管理更多关注前者，即通常所说的“对事不对人”；而国有企业往往更关注后者。国有企业并不是没有绩效管理，只是重心在关注对人的评价，但是因为对人的评价没有和对“事”的牵引结合起来，导致流于形式或者评价不准确。

　　一下子实现从对人的关注转变到对事的关注不现实，必须有策略地进行过渡，国有企业的绩效管理需要分阶段推进。在初期仍然可以更关注评价，而不是牵引。当然，要实现对人评价的准确，还必须结合“事”，只是重点不同而已。随着绩效管理基础的逐步扎实，绩效文化氛围的逐步形成，到后期就可以逐步转变到强调对事的关注，相对弱化追求评价的准确性。

　　从短期的策略来看，以下几点值得关注：一是考核指标尽可能量化，减少人为干扰；二是逐步完善考核指标（包括数据渠道的选取、目标值的积累等）；三是加强对绩效管理执行的监控，必要时可以在某个阶段内成立专门的监督机构。

　　从中长期的策略来看，必须让企业中的每一个员工承担起目标达成的压力。操作上可选择中高层管理者先行实施，让其承担起相关的目标，一方面给他们压力，推动他们把目标逐步往下分解、通过管理实现目标；另一方面有助于形成良好的绩效文化，自上而下地影响基层员工。