"如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。"宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。

    但是，忽视员工个人价值和绩效管理的公司依然比比皆是，而且，一些公司的高管发现，传统的人力资本管理手段似乎已经应用到极限，到底如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？

    作为人才资本管理（HCM）方面业界公认的领导者和思想领袖，仁科公司在人才资本管理领域有着15年的市场领先优势，其推出的PeopleSoft Enterprise员工绩效解决方案是一个不间断的企业员工绩效改善和发展方案。

    "越是那些具有战略性眼光的公司，越是它的高管部门有这样的远见要进行绩效和战略性人力资源管理的公司，就越会倾向于使用于我们这样的解决方案：既有产品，又有实施，又提供管理咨询。"10月21日，仁科日本及亚太区HCM产品市场总监横井由美子（Christine Yokoi）在接受《中国新时代》专访时说。

    员工：转型公司的变革之踵

    《中国新时代》：越来越多的公司开始意识到，在一个变革迅速的时代里，适时转型和保持领先是一件多么不容易做到的事情。您认为，什么才是我们身处的这个时代里公司变革的核心？

    横井由美子：20多年前，一家公司资产的主要来源是有形资产，但20多年以后这个比重已经颠倒过来了，大头来自于无形资产。这种价值体现的变化是缘于整个市场经济的转移，由以制造业为重头而转向知识型的经济。越来越多的价值体现在公司或者一个组织的无形资产上，不仅仅包括自有的知识产权，还包括公司的品牌、顾客的忠实度等。一份调查显示，排在亚洲CEO们最关注内容的第一位是速度、灵活性和适应改变的能力，排在第二位是创新和创业，而这些都是和员工密切相关的。

    在亚洲地区，有将近一半的CEO认为能够找到优秀的管理人才，以及重中之重的人物。同样，能够安排好员工的计划对于CEO来说也是相当重要的计划。德勤在中国CEO们中间进行了一项调查来了解中国公司的高级主管人员认为他们现在所面临的主要战略问题是什么，结果是，排在前三位是公司监管或者公司治理、品牌建立以及知识产权的保护。

    中国公司的这些高级主管们已经充分认识到自己必须要适时而变，因为中国加入世界贸易组织后会不断地开放，他们发现并不是只有中国本土公司才具有低廉劳动力这种优势。因此，上述调查表明的三大战略问题充分显示出中国公司在面对着竞争日益激烈的大环境时，他们迫切需要实现自己的转型，而这三个问题都是和人密不可分的。

    《中国新时代》：为什么要强调员工对公司业绩增长的重要性？员工绩效管理如何才能和公司发展紧密结合起来？

    横井由美子：在最底层员工水平上，如果你能够使自己的员工对他自己的工作感到很满意，同时也能够保留住那些员工，也就是意味着在日常工作当中有很好的生产率。同样的，在运作水平上如果做得成功的话，这种成功就很直接地反映到第三个层面，也就是客户服务水平面上的成功。留住这些老顾客才保证你最终业务的成功。

    怎样才能做到这一点呢？怎样才能把员工绩效与整个公司密切结合起来呢？我们认为非常重要的要素就是建立起绩效文化。第一要把整个公司业务的战略和想法真正能够传达给每一个员工，让全体员工都能够理解自己公司所要获得的目标是什么。企业战略目标不断调整和变化的时候，要通知自己的员工，这样员工在制定各种目标的时候，也可以做相应的调整。而且还要让绩效好的员工得到很好的奖励。相应的，公司也要制定出相关的计划和机制来帮助他们发展自己的能力，来取得比较好的绩效。

    HR部门如何e化？

    《中国新时代》：能否具体解释一下仁科的e-HR产品如何在一家公司里发挥绩效管理的作用？

    横井由美子：有的员工辞职离开一家公司，最主要原因就是他们的上司不够了解他们、理解他们也无法帮助他们。在另外一种情况下，如果你的上司确实对你很理解，认识到你的绩效是很高的，但如果这个上司走掉的话，对他的下属们也不是很好的信号，也不能保证他的下属留在公司。有没有可能从技术层面帮助我们达到建立绩效文化的目标？

    仁科在这方面为我们的客户制定了三个阶段的技术计划。最底层的一个基础阶段是简化人力资源系统，在这个过程当中也意味着人力资源部门本身效率就提高了。第二个阶段叫做员工自助服务，就是把相关数据、相关指标向公司更广泛的员工进行介绍，让他们了解到自己所达到的目标是什么。

    接下来的第三个阶段，意味着要把公司整体的目标传达到每一个业务的等级，最终传达到每一个员工，让他们清楚了解到我的绩效水平是怎样，我应该怎样提高，我的绩效怎样和公司绩效有关，以及我下一步要达到的目标是什么。

    在计划做完了之后，第二阶段是监控，如果你监控做得不错，也可以继续来到第三个阶段，就是提高的阶段，提高他们工作效率以及被监控的水平。这三步走完后，就要站在公司的角度进行评测，不仅仅评测每个员工的绩效，同时也评测整个公司的情况。

    《中国新时代》：类似仁科这样的提供先进管理软件的公司，其实满足了中国正在逐渐壮大的一批特别想获取企业利润的企业的需要。但正像没有一个方法可以适用企业的所有情况一样，也没有一个软件可以解决所有企业的烦恼。实际上，在中国只有更加倾向于西方化的公司中这些软件才能得到比较好的应用，而在中国本土的一些企业里我想会遇到一些意想不到的问题，比如说东方式的情感管理和家族化管理与西方流程化管理的冲突等等。你觉得在中国哪些企业适合在目前采用仁科的产品？

    横井由美子：现在，实际上大家都是在同样的空间、同样舞台之上彼此竞争，而且竞争对手还会越来越多。这样，你就越需要战略性的人力资源管理。仁科在中国开展业务已经有一段时间了，我们发现越是那些具有战略性眼光的公司，越是它的高管部门有这样的远见要进行绩效和战略性人力资源管理的公司，越是在这方面没有优势的公司，它们越会倾向于使用于我们这样的解决方案：既有产品，又有实施，又提供管理咨询。