《新资本》：Brian J. Glade先生，非常欢迎您造访中国并莅临深圳！并感谢您接受《新资本》杂志的采访！当前有关企业管理的文章和研究都突出地表明了一个主题：人力资源管理在未来的几年里将在企业管理中占据越来越重要的位置。您认为，在未来的企业管理中，人力资源管理将扮演什么样的角色？
    Brian J. Glade：据我所了解，包括中国在内的大部分组织中，人力资源管理的角色正处于由人事管理向战略性商业合作伙伴角色的转变时期。换句话说，人力资源总监正在成为执行官集合的一员。执行官集合是指向首席执行官负责的所有下一级负责人，如人力资源总监、技术总监和财务总监等。现在，人力资源总监在组织中与其他的总监处于同一地位。过去，人力资源管理往往会被忽视，但现在它已经成为组织结构中重要的一部分。这反映了人力资源管理在整个管理体系中正扮演着越来越重要的角色。

    《新资本》：您能解释一下为什么人力资源管理在整个管理体系中变得越来越重要吗？
    Brian J. Glade：在新经济时代，技术和资金变得不再短缺，也不再重要，对企业来说，重要的是人才。一个公司过去的优势，如更多的资源、更强的研发能力、更多的资金等，已经不再是制胜的唯一优势。随着知识经济的到来，人，或者说是人头脑中的创造能力才是让公司脱颖而出的因素。假定每个公司都拥有相同的技术，都有充足的资金，那还有什么能让一家公司变得与众不同呢？你也知道，与众不同的公司会创造得更多！这个与众不同必定是人力资源！

    《新资本》：二年前，您在中国大陆发表过《人力资源专业人士的战略角色》的主题演讲，二年后，人力资源管理在理论与实践上都发生了非常显著的变化。您认为，人力资源专业人士将扮演什么样的战略角色？
    Brian J. Glade：我认为，人力资源经理在组织中的粘合作用越来越大， HR经理与其他业务部门经理、其他部门的关联性也越来越强。对于公司的各个部门，人力资源管理正趋向于一个顾问的角色。我们现在所看到的是人力资源管理的顾问角色正在不断地加强。这意味着人力资源经理要对公司的一切运作了如指掌，理解公司不同部门的各种需求并能通过对人力资源的整合实现企业的目标。在过去，人力资源管理仅仅是辅助性的，负责招聘和培训等等。现在人力资源管理仍然要负责这些，但它必须更具咨询性，明了各部门的需求，尤其是在大公司里。所以我认为咨询性是人力资源管理的新特征，是从支持性向咨询性的过渡。

    《新资本》：“咨询性”的确切含义是指什么？
    Brian J. Glade：咨询性是指人力资源管理部门应与企业的其他部门建立更有效紧密的联系。当你聘请一个顾问来革新组织时，你必须很清楚他的工作程序。通常他会先熟悉企业的一切运作，然后判定企业的真正需求，最后他告诉你：“这就是我们能给你做到的。”所以，咨询性就是要求人力资源专业人士全面理解企业各部门的运作。

    《新资本》：人力资源管理专业人员应该怎样去应对人力资源管理的战略角色的变化？
    Brian J. Glade：在中国，由于国有企业从来都没有真正面对竞争，所以国有企业的人力资源管理很传统化和机械化，也就是我前面所提到的支持性角色，主要负责招聘、培训员工，支付工资，落实福利政策、确保员工工作开心并留在企业里。但是在竞争压力下，人力资源管理人员行事必须果断、迅速，以帮助企业更有效地竞争。这就意味着招聘策略将会发生改变，招聘人员必须能真正地思考，具备多种技能，而不仅仅是劳动技能。对于某些人来说，变化不会来得如此快，也不会如此剧烈。但在某些领域，他们马上就要被开放并面对激烈的竞争。当我在中国逛街购物的时候，我发现了很多卖衣服或家庭用品的小商店。但如果沃尔玛来到中国，其具有的强大优势将使这些小商店遇到前所未有的激烈竞争，迫使他们想法设法变得与众不同，才能生存下来。这样，他们必须将顾客服务做得更好，创造更多的差异性。因此，人力资源管理人员应该明了公司的竞争战略，判定公司处于哪个实力水平、公司应怎样在这个开放的市场上进行竞争等。
    因此，人力资源专业人员必须了解企业以外的环境尤其是竞争环境，洞悉发展趋势，准确判断企业应采取哪一种不同或更好的方式进行竞争。人力资源管理人员必须要清楚企业目标并能够通过对人力资源的整合将其加以实现。这方面，我认为美国的通用电气和中国的华为技术做得十分出色。企业必须要决定他们未来的战略并善用人力资源管理帮助实现企业的目标。

   《新资本》：中国国内对人力资源管理的国际化持不同看法的人认为，尽管随着经济全球化和一体化趋势不断加深，人力资源管理受所在国文化影响很大，很难有一个标准的HRM管理规则和政策即所谓的国际标准化来实施，您如何看待这个问题？
    Brian J. Glade：我不认同这种观点。对于国际化的人力资源管理，SHRM的一项研究发现，人力资源管理在不同的国家或地区依然存在很多相似点。由于法律和文化的差异，人力资源管理实践在各国确有不同，但基本上人力资源管理是一个全球化的专业。SHRM制定了一个认证计划和一个标准，即人力资源专业人士的全球化标准（Global Professional in HR）。其实，我们还有其他的标准，他们是人力资源专业人士标准(Professional in HR)和人力资源专业人士的高级标准 (Senior Professional in HR)。如果你要进行国际化的人力资源管理，这是你必须了解的。因为这些标准是企业在世界的任何地方都能有效进行人力资源管理的前提。一个在跨国企业工作的中国人依然是中国人，但当他的公司在不同的环境运作时，他就不得不以不同的思维去思考问题。如海尔集团在美国南卡罗来纳州开设了厂房，他们的人力资源管理人员或员工都必须到美国工作。当然，他们还是中国人，但在那种环境下，他们必须要像美国人那样思考。当美国公司到中国来，他们也必须要像中国人一样思考。这体现了一种适应性和弹性，你不得不去适应所在国的文化进行人力资源的有效管理，但这并不会丢失你的文化，而是能集多种文化于一身。正如Dekrey先生所说的，优秀的全球化领导应该具有很高的敏感度和很强的适应性，当情况发生变化时，他们的领导风格应该随着改变。人力资源管理人员也应该做到这一点。SHRM的人力资源管理专业人士的全球化标准就是为此而制定的，将有助于人力资源管理专业人士在国际化的环境中进行有效的人力资源管理。

   《新资本》：近二年来，人力资源外包在中国发展很快，很多公司都选择把招聘和薪酬外包，您如何看待这一情况？
    Brian J. Glade：美国企业的HR外包做得非常好，也非常理性。我认为，当你要决定哪些业务应外包时，你必须熟知企业的情况并清楚企业的目标，而不是盲目地认为相对简单的业务就外包出去。比如说招聘，美国的西南航空公司是一家以低价闻名的航空公司，也可能是美国唯一成功的航空公司。招聘对于西南航空来说是最重要的。所有的航空公司都有着相同的飞机，都提供相同的却挺难吃的食物，所有的航空公司都有相同的地勤人员。但西南航空与众不同的是他们的员工！西南航空断定员工是他们最重要的部分，因此，招聘战略对西南航空的成败至关重要，正如西南航空的标语所说：“我们招聘的是人的态度，培训的是人的技能。” 西南航空需要的是具有良好服务态度，能真诚待客并让旅途变得有趣的员工，他们能教导员工如何端上饮料，如何检票等。谁都能做这些事情。但西南航空需要的是能友善地完成这些事情的员工，因此西南航空不会把招聘外包。而一些招聘什么样的员工对企业来说并不重要、只是需要大量的员工的组织就会选择将招聘外包。薪酬外包也是同样的道理。有些公司将最高薪酬作为企业的战略，因为他们认为只有最高的薪酬才能招揽最优秀的人才。如果薪酬与企业的战略联系如此紧密就决不会外包薪酬。
    因此，建议中国企业在外包时，最好还是将外包与公司的战略结合起来考虑，公司的远景规划是什么，然后再判定企业的人力资源管理哪些职能不能有效支持战略的执行，这部分就可以外包。在美国，薪酬和福利管理常常是外包的对象，但究竟外包哪部分职能，我的看法是，这完全取决于公司的战略。