纵观当今的传媒业，从其他产业看传媒，人们看到的是传媒政策逐渐放宽，传媒产业蓬勃兴起。然而从传媒业内部看传媒，人们在看到有机会发展的同时，却更多地感触媒体竞争激烈而残酷，内忧外患，喜忧参半。媒体初步发展时期，资金难，市场定位难，发行难，读者难，赢利难；媒体进入发展中期，突破难，上规模难；媒体进入成熟期，变革难，管理难，创新难，再创业更难……
一、 传媒变革时期传媒产业与市场发展的五大变化

    传媒市场机制变化：由政府主管市场向政府监管市场过渡，由媒体垄断市场向产业逐步开放市场过渡。中国传媒业已进入市场最为活跃的发展期。近年来网络媒体的迅速成长更是给传媒业态带来了深刻的震荡和影响。

    我国出版物的分销市场从2003年5月1日起已逐步开放，广告市场和广播影视业也在逐步开放。随着发行和广告市场的逐渐放开，国外传媒资本和运作经验有机会快速地渗透到中国传媒市场，并发挥传媒商业模式的变化：由单纯的发行模式、广告模式或广告+发行模式向数据库综合利用、多媒体跨平台立体混合经营模式发展。无论哪种模式，赢者为王，赢家通吃的局面业已形成。

    传媒运营机制的变化：由纯事业单位向企业单位转变，由媒体变成公司，由产品化经营变成产业化经营。绝大多数报刊出版单位将转变为企业。今后媒体的运营机制就是企业实体，独立经营，自负盈亏。

    传媒资本结构的变化：传媒产业化的发展将吸引国内外大量的资本，特别是证券化资本的进入和退出机制将给传媒产业带来革命性的变革。新浪、搜狐等网络媒体今天在传媒界已树立起了无庸置疑的新贵地位。目前，对于各类资本，无论是民营资本、国有资本还是海外投资、证券市场融资等，都可以在中国进入传媒产业的各个环节和渠道(除编辑内容)。资本的多元化，特别是资本来源的证券化必将导致媒体所有制、所有权和经营权、管理权形式的变化。
 
   利益主体结构的变化：利益主体多元化，呼唤传媒企业家或职业经理人阶层的出现。毋庸置疑，一家报社、杂志社、出版社的利益主体应当是清晰的，是属于投资者及所有者的。同时，媒体作为一个社会责任和社会利益主体，不仅要考虑国家利益，股东回报，更要考虑媒体的长久发展，充分考虑核心骨干员工利益，特别是传媒企业家、职业出版人、(职业经理人)的利益。 

    传媒企业家的出现是传媒产业发展的必然趋势。首先，在中国除媒体内容不对外资开放外，发行、广告、渠道将逐渐全面放开。随着国内外资金大量流入传媒业，作为股东利益的代表，必然要求传媒企业家、职业出版人或职业经理人阶层的出现，这是成熟企业市场的必经之路。其次，中国传媒业经过几十年的发展，客观上已经涌现了一批成功的商业媒体和传媒企业家，比如《计算机世界》的石怀成、刘九如；《京华时报》的吴海民、朱德付；《中国经营报》的李佩钰；《电脑商报》的陈宗周；《时尚》的吴泓等等……

    现代传媒的发展迫切需要企业化、市场化的运行机制予以保障。仅靠经济合同和员工与企业的心理契约，不能从制度上保证职业出版人、职业经理人阶层与企业同受益共甘苦，责权利不对等必然会使价值扭曲。因此，当企业赋予出版人以厚重的责任和权力之后，更要委以未来相应的利益才能充分调动和发挥职业经理人阶层的积极性来创业。企业的利益主体机制是国家、股东、企业家和核心骨干员工共享利益的机制，一个健康的利益主体分享机制是事业成功的开始。

二、传媒业应对挑战的五点思路

    面对上述问题的严峻挑战，我们不得不问：“媒体的社长、总编们，您准备好了吗?”

    针对传媒业享有独特竞争优势的领域和市场，成功地引入现代企业运营机制，成功地引入职业经理人、传媒企业家，成功地引入现代企业管理制度和方法是传媒改革成功与否的三项关键因素。

    一切管理都是对人的管理，一切决策都是对人的决策。人决定了企业的机制、目标和企业的日常运营。本文仅从战略人力资源管理的角度探讨应对之道。

    (一)、用国际化的经营模式和理念来经营本土化的传媒企业。

    曾几何时，国际化还是一种概念、一种思维，甚至人们说是思想的国际化，行为的本土化。但今天，伴随WTO而来的，不仅有国际传媒的巨子们，还有随之而来的雄厚的传媒资金、传媒品牌、成熟的商业模式、传媒人才和经验，他们已不仅仅是觊觎中国这块期望丰厚回报的沃土，而且是一步步按照国际市场规则、中国的开放程序和WTO的惯例在布局。我们更多地要用国际化的思维来思考、用国际化的惯例、国际化的管理、国际化的规范来指导我们国际化的行动，学习、利用和掌握国际资本和成功传媒的运作模式，将国际化的人才、资本、版权、资源、品牌等带到我们的国内市场来，也成功地打入国际市场。

    计算机世界传媒集团(CCW)是24年前唯一经过国家主管机关特批的最早的，也是迄今为止唯一的中外合资新闻出版企业。IDG用1980年的12．25万美元的投入换来了总计5000多万美元的回报。计算机世界传媒集团的成功，实际上就是国际化的成功。

    (二)按企业化运行，强化企业的运行机制和管理重心。

    媒体即企业。是企业，就要遵循企业的运行机制和运行规则。企业的不同发展阶段拥有不同的管理重心和重点。以CCW集团为例，在集团初创时期，管理重心是抓机会、抓市场；在集团高速发展时期，管理重心是抓管理、练内功；在集团发展的成熟时期，管理重心是抓创新与再创业，巩固核心竞争力。

    现在CCW集团已进入成熟发展阶段，大力倡导能力导向，业绩导向，市场导向为主的考核和激励机制，以加速媒体的核心团队和核心竞争力的建设。目前，CCW集团正在进行人力资源管理机制创新以适应媒体变革的需要。

    进行创业机制创新，推出创业的激励办法；

    进行管理体制创新：强化出版人负责制，强调出版人和企业核心骨干员工的激励机制，与股东和企业共享繁荣，共担风险；

    进行用人机制创新：大胆启用新人、  能人、高人，对已不适应新岗位要求的员工要有合理的退出机制。

    (三)建立充满活力、拥有适度压力的快速进行市场应变的健康型企业组织。

    人的身体有循环系统、消化系统、警示系统、排毒系统、应变系统等，一个健康的身体既能保证人的身心健康，更能使人积极应对外部环境的挑战。正如一个人需要一个健康的机体，一个健康的企业同样需要一个健康型的组织。这是传媒业应对激烈竞争的基础。

    一个健康型的组织应当包括如下特征：积极向上、充满活力、快乐宽松的氛围环境；  业绩导向、优胜劣汰、奖优罚懒的制度环境；充分授权、充分激励、鼓励创新的工作环境5适当压力，主动求变、沉着应战的竞争环境；不断学习、团队合作、分享成功的学习环境。

    (四)激活传媒人才的创业和创新热情，建立高效、灵活、适用的激励机制和奖励机制。   

    媒体的激励和奖励机制将直接影响媒体的业绩。不同的激励政策和制度会带来完全不同的企业价值，因此媒体的激励和奖励机制至关重要，这也是衡量一个企业现代管理水平的重要标志。媒体的激励形式多种多样，有精神激励、物质激励，有短期激励、长期激励，但如何不断创新媒体的激励、奖励体制，巧妙运用激励、奖励手段来最大限度地调动员工的积极性，创造出最大的价值，挖掘最大的利润空间，是每个传媒企业家都最关心的问题。

(五)、  让人才固化，建立专业化、分梯次的核心团队培养机制。
   
    人才是传媒的竞争之本。建立一支充满活力而又相对稳定的核心团队是媒体形成核心竞争力的关键，而核心团队的培养机制是企业战略中重中之重。所谓核心团队，是指根据“二八”法则，媒体企业中20％的核心骨干人才。

    首先，要分梯次地培养、选拔、形成一支高素质、专业化的核心团队。包括三个层面的人才：

    传媒企业家或职业出版人，这是传媒发展的领军力量，决定了事业的成功与否。

    专业人才团队，包括资深采编人员、发行专家、营销专家、印务专家、传媒市场研究专家、信息管理和竞争情报专家等；传媒企业必须在采编、营销、广告、发行、印务、信息情报分析等方面建立一支能打硬仗的专业化队伍，才能确保在传媒各个环节中确保竞争优势。    管理及服务人才队伍，包括人力资源专家、财务专家、行政管理等专家队伍。传媒企业的竞争在初期拼的市场、业务，但企业和市场成熟到一定程度后，企业之间拼的是管理，尤其是企业在人力资源、财务、行政方面的管理水平，决定了企业的管理成本和管理效益。向管理和服务要效益，是每个传媒企业必须重视的内容。

    其次，要落实企业的人才培养基金，将人才培养落到实处。不仅要给予核心人才更多的培训以及个人发展的机会，更要在实干、实战中发现和培养核心人才。我们提倡“个人英雄”，媒体会创造更多的“名记”、“名编”机会来让个人施展才华，但我们强调的“团队英雄”，是团队英雄里的个人英雄，不是单枪匹马的一花独秀。

    第三，加强职业化核心团队队伍的管理和建设，养成良好的职业习惯工作风格。在这方面，CCW集团HR的政策导向是：关注结果，过程没有结果重要；关注目的，目标没有目的重要3关注价值，成本没有价值重要；关注效益，效率没有效益重要。

    变革和创新是每个媒体每天面临的问题和挑战。而当我们面对千载难逢的传媒大变革，我们应该正确认识到外部环境的变化，内部市场的竞争和媒体内部的变革，从媒体的战略高度来认识，从人力资源管理的战略高度来准备，研究国家的产业政策，寻找媒体的生存和发展空间，准备好人才资源，准备好组织的变革和激励的改进，建设健康型的企业组织，完善企业的运行机制，沉着应对国际化的挑战。