当今，困惑民企的一个最主要问题是人才的问题。更直接是高级职业经理人的寻找获得、使用问题。留人只是识别人才、聘用人才和使用人才的结果而已。如果，一开初，人才的界定识别就错位了，必然会导致双方的分离。而招聘期间双方沟通交流的错位或不深入也同样为后来的分离埋下了种子。当然，用人阶段如果无法因才用才就更是分离的一个重要因素了。因此，本文所谈的就是民企——浙江的民企老板目前在识别、招聘与使用三个阶段上出现的普遍性问题以及产生问题的原因。相信从这些问题的分析中，悟性极高的民企老板会找到解决问题的方法。

    识别人才时的误区：

    许多民企老板的特长：能基本识别人才。明白这个人是人才，但不懂得“才”在哪里？

    一般民企老板会根据如下几个特征判断：

    首先人才目前所处的位置，他曾经达到的高度和贡献。判断依据——履历。如果在这些老板心目中的名牌企业工作过，就给予很高的肯定。

    其次人才的表现形式，特别是那些口才突出，形象突出的更容易受到亲睐。有个义乌民企的老板跟我说：“我在市场里做了十几年的生意，什么人没有见过，只要一碰面，就能判断个八九不离十。”其实，这个老板与别的老板识别人才的方式基本一致，即根据外表来判断。通过你的衣着谈吐、你使用的器物，你待人接物的仪表仪态等。因此，与他们初步接触时，外部表现是十分重要的。如果你的打扮很有个性与品位，用品也非等闲之辈所用之物，你的印象分会很高。

    但他们至少在下述方面容易出偏差：

    第一、尽管这个人有大企业的工作经历，但在这些企业所达到的最高职位上的贡献如何，为什么离开呢？要学会透过现象看本质，离开的表面理由与真实情况常常是有距离的。如一个人可能会表达他离职的原因是与某个高级同事意见不合“一气之下”离职。这就要再深入了解，这个人是否比较任性、情绪化，这样一个人是否容易因为冲动而影响工作。你有控制的方法吗？或者这只是个托词，真实的原因是他的团队业绩始终没有成长。你能否再就其工作的其他方面进行交流，譬如询问其带队伍期间业绩发展的情况，上司同事的评价情况等等。

    第二、，不懂得战术人才与战略人才往往是两种类型。许多在大企业供职到部门经理甚至公司经理，或重要部门如企业策划部门职员或主管职位，其本质上还是个将军，是具体的执行人才，而今他们跳槽到自己的小一些的企业，认为理应获得更高的职位，因此，从大企业的部门经理升级成为次规模企业的营销总监是情理之中之事。殊不知，这些人中的大多数可能有丰富的带兵打仗的经验，但不会谋略全局运筹帷幄。思维方式也有比较大的差异。一个是具象的，一个是抽象的。这种情况下很需要界定这个人才的思维能力，需要对他的分析能力和抽象总结能力作具体测试。如果他的思维方式已经定势，是发散型的，表象型的，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。而他在同行大企业中获得的经验如果他不具备创新融通能力，而是直接搬用的话，也未必适合你的企业。因为你与大企业的资源条件不同，经营模式也应有差异，管理的深度与广度也有差异。如果在此方面你照搬找抄，那么，一方面你永远在大企业屁股后面跑，另一方面大企业的管理深度高广度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企业，管理费用比就大幅攀升了，往往形成浪费。当然，如果你这里使用的是纯粹技术型人才就另当别论了。

    第三、最关键的是，由于事先缺乏战略系统设计，对所需人才的岗位才能表述不清晰。如公司刚起步阶段，需要一个攻城掠地的猎人型管理者，他更强调领导的艺术，个性上创新勇敢果断。脾气急噪一点是可以原谅的阶段型领导者。但如果企业规模已经发展到一定的程度，战略上进入精耕细作的时代，需要的就是农夫型、亲和力特别强的管理者。个人的领袖风采可以退其次。战略设计不同，所需的人才也不同。他表现在对人才的学历、性格、才能结构、年龄和成长背景等各个方面上。这些构成了人才的核心内容。而大多浙江民企的老板缺少对企业的战略系统规划，他们往往有战略思路，没有战略的系统规划和执行系统工程，因此，在所需的人才问题上自然迷茫。无法清晰地表述自己企业里到底需要的是怎样的人才。也即只能确定人才的外部表现，而无法把握人才的核心内容。这样必然局限了他们对人才的认识是表象的，局部的。识别人才是没有方向的、无法深入的。犹如我们去比较送牡丹花还是玫瑰花，如果事先没有明确送花的对象、意图，你就无从判断哪个更合适。我们所选的是花而已，但可能不是适合你的那朵花。

    招聘人才时的误区

    目前浙江的老板大多都愿意为人才的获得花代价。他们本着一颗真诚善良的愿望求才求贤。但由于第一步对自己企业的战略思考不够系统，无法确定战略目标与人才特点上的关联性，因此必然导致无法将自己所需要的人才特点全面系统地向猎头公司描绘清楚。而猎头处于利益的考虑，也会扩大“人才“范围，甚至刻意地拔高人才，更何况多数猎头本身并不懂得企业战略、企业文化与人才的关系。他们还停留在“拉郎配”的阶段，缺乏系统的分析工具和思维能力来解剖人才、解剖企业。这样会导致大家都在做表面文章。

    文化在招聘时对民企老板的影响也十分重大。目前浙江民企老板年龄多在40岁上下，靠自己的辛苦打拼获得天下。他们的价值观里十分崇尚的是艰苦奋斗、不计个人得失而刻苦拼搏的精神。他们讨厌那种斤斤计较个人得失、贵族化的行为。但工作中又欣赏那些可能从小在蜜糖水中泡大，有优良的教育，并且穿梭于世界各地，出口闭口洋文的人。他们的背后意味着一种先进文化。正是在这种矛盾心态中他们与这些人进行交流。从内心深处，他们希望这些“海龟”高学历者也能与自己一样做个拼命三郎，先付出后得到。他们真诚地认为，只要你付出，你就会得到。我们不会亏待你的。因此在谈薪酬时尽可能将基础薪金压得最低，增加远期的回报。并且十分讨厌在招聘阶段就薪金问题过多地讨价还价。

    高级职业经理人在招聘阶段怎么想的呢？特别是那些经历过西洋文化或者在跨国公司工作过的应聘人员，由于在一个比较健全的管理组织中工作过，思维方式已变得十分的务实（美国式的务实，与中国老板的务实有差距）。他们十分关注两个问题。第一，我到你这里，我在你的组织里究竟扮演什么样的角色，给我什么样的权力和责任，目标是什么。他们需要企业在一开始就明确。而正如前文所述，大多民企在招聘人才时在此方面工作是不到位的。因此，这方面职业经理人往往无法得到满意的回答。他们的耳朵里所听到的只是民企老板们鼓舞人心的远景描绘。这些语言在初期交流是十分有用，但一旦进入实质性交流时就卡壳了。第二，高级职业经理人也十分关注薪酬回报。我给你干什么，干到什么程度，你给怎样的回报，他们心里需要十分清楚。经过多次跳槽后的经验累积往往告诉职业经理，进入民企的不确定因素太多。如果过于把希望寄托在未来对自己会十分不利。因此，他们越来越多地倾向保障自己的短期利益。因此，在基础底薪上的要求是不低的。这两点与民企老板的价值评估是错位的。“还没有进来呢，就要权要钱，这样的人太计较，不懂得付出后回报的基本道理。”因此，许多带洋味的高级职业经理人在这个阶段就被淘汰了。或者即使勉强进入，但生存期都特别短。与此相反，在本土民企中土生土长的职业经理人则深谙民企老板们的心态，因此，一方面又迫于竞争的压力，他们在这个阶段会更灵活地处理这些问题而更容易得到老板的认同。但这种类型的人才在管理上对民企的冲击是比较小的，他们本身的文化与民企是基本接近的。因此他们往往很容易适应新的文化背景，但对民企的改良十分有限。

    用才上的误区

    由于在识别人才时本身缺乏系统深入地分析，必然在用人上常常用不到位。这种不到位可以表现在如下方面：

    一、容易对高薪聘请的职业经理人期望值过高，希望是个全才，难以容忍职业经理在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷。当蜜月期过后，很快地分离。

    二、不能根据人才的职业能力准确地安排职业经理的角色。每个职业经理人都有比较适合自己职业发展的特定的锚区，如有些职业经理属于管理锚，有些属于独立锚，有些是技术锚，对不同锚区的职业机关能力安排的职位应是不同的。如果因为一个销售业绩增长最快而就升任其为经理未必是正确的安排。

    三、组织管理不到位，没有明确的战略及战略相匹配的组织设计，经验主义行为方式，想到哪做到哪，导致职业经理人无法实现他的才能，蜕变成一个办事员或者办事的主管。但当结果不妙时却要共同承担这个责任。而忘记这是个结构的问题，在这样一个结构中，再能干的职业经理也发挥不了作用。或者正好走了另一个极端，过于信任，完全放权。这样如果公司战略不明，职业经理势必选择对自己利益最有利的方向行动，并追求近期回报。可能老板们从眼前看，业绩很不错，但几年后回头一看，才知道方向走偏了。而这时这位经理带着鼓鼓的钱袋已经离开了。