北京东直门外有家小饭馆，生意火爆，笔者每次去吃饭都要排队等空位。后来有一天，老板主动把营业面积扩充了一倍多，也增加了服务员，但却日渐萧条。前些天笔者听说，此店现已转手他人。

    为什么会这样？有许多中国企业其实也正犯着和这位饭店老板同样的错误：无视风险和自身管理基础的缺陷，一味追求“快速长大”。

    像一个人的成长一样，企业的发展通常要经过生存、成长、成熟和衰落四个阶段。在生存阶段，企业往往面临客户、产品、现金流等方面的危机。而在成长阶段，常常会面临企业管理和经营决策等方面的挑战，这直接关系到企业在经营上能否迈上新台阶。在建立起比较完善的经营管理体系后，企业面临的最大挑战就是应付竞争力危机，需要加快新品开发、开拓新业务。最后，企业就会进入成熟阶段，因为到此为止，企业已具备完善的企业管理体系和成熟的业务经营模式。否则，企业就会进入衰退阶段，产品竞争力迅速下降、市场份额急剧下滑、企业员工离心离德，企业重新面临生存危机，再次进入生存阶段。

长大的“危险”

    众多成长型企业在发展中往往会出现许多瓶颈，如果不解决好这些问题，企业越“长大”，反而会垮得越快。这通常表现在：

一、缺乏有效的计划管理体系。对成长型企业来说，首先缺乏的是从上到下的目标控制体系。企业没有明确的战略发展目标，有的企业虽然有所谓的战略规划，但是并未通过充分沟通和层层分解，形成所有员工共同认可并为之奋斗的目标体系。如此，不仅普通员工对自己的目标心中无数，企业管理层也对企业目标见解各异，这样管理者很容易产生部门本位主义，削弱部门之间的沟通协调，企业上下之间难以就共同的目标上达成共识。长此以往，领导层觉得自己的目标未能贯彻下去，基层员工则感觉自己没有自主性、积极性。
二、缺乏有效的激励机制。这是在成长型企业经营管理中表现最为突出的问题。企业领导层常常发现员工的积极性很难调动起来。以某机械制造企业为例。从2000年起，该企业的销售额节节攀升，企业的市场份额迅速扩大。但是，随着企业的飞速发展，整个企业的管理水平开始明显不适应企业的发展需要，企业员工的构成情况也发生很大变化，企业的许多管理者往往还是沿用早期创业时期的粗放管理办法，单纯采用物质刺激方式如提高薪酬、提供住房等方式来对员工进行激励。

    企业虽然也对员工进行简单的考核，但由于考核项目和实际工作之间没有多少联系，加之未对考核结果进行及时、有效地反馈，员工根本不知道自己的考核结果，考核事实上成为“面子工程”，更无从谈及通过考核来激励员工改善业绩。

    同时，企业的薪酬体系无法体现“多劳多得”，不同员工的薪酬之间没有形成合理的差距，员工的工作业绩和所得薪酬之间没有明显的联系，员工缺乏改善工作业绩的动机。久而久之，员工的积极性、主动性显著下降，员工流动率远远超过正常水平，企业的生产效率也随之下滑，严重损害了企业的长期竞争力。

    三、企业管理层普遍缺乏现代企业管理技能。成长型企业的中高层管理者大部分是创业元老。在创业之初，他们往往都满怀创业激情、常常是自觉自愿地、高效率地完成工作任务。但是，到了成长阶段，企业的内外环境发生了很大变化。部分创业元老的创业激情很难和过去相提并论，其思维观念和管理方式逐渐落后于企业的发展速度。同时，随着企业的发展，许多新员工尤其是专业技术人员纷纷加盟企业，这些员工的个人价值观和企业文化之间存在很大差距。企业本身也一改生存阶段的经营方式，逐渐重视管理规范化和运营系统的可控制性。这些变化使得企业管理者在管理技能方面的欠缺暴露无遗。

    反映到日常管理中，管理者仅仅通过口头安排来给下属员工分派任务，导致员工重视任务胜过重视目标。管理者不知道该如何对下属员工进行考核、辅导，即使发现员工的业绩不尽如人意，也不知道如何去改进管理，更不知道该怎样向员工反馈考核结果进而帮助其改善业绩。管理者不懂得如何对自己的时间进行管理，不会进行有效地授权，没有掌握高效的沟通技巧，从而无法将自己的下属员工整合为一个高效的团队。

围绕业绩和薪酬进行变革

    上述问题对成长型企业的管理层而言恐怕并非秘密，一些企业的管理层或许早已感同身受，甚至有切肤之痛，只是苦于无处下手。一直以来，作为业界翘楚，麦肯锡公司的全球专家都谆谆告诫企业，一定要密切关注经营中的4大要素和灵活运用6大杠杆。所谓4大要素包括企业的使命、愿景和目标、组织结构、业绩反馈及业绩奖惩等；6大杠杆则包括人员管控、财务管控、运营管控、薪酬激励、职业生涯、企业文化等。很显然，成长型企业不可能同时从这4大要素和6大杠杆入手，只能有所侧重，选准切入点，由点及面。
依笔者浅见，成长型企业在选择管理提升时必须以业绩和薪酬管理提升为中心。之所以做出这一判断，原因在于：

一、企业管理者通常直接感觉到的问题如企业生产效率下降、销售额下滑、员工士气下降等问题都与企业的业绩管理密切相关。从业绩管理入手，企业管理提升项目的推动更容易得到高层的认可和全力支持。

    业绩管理本身就是企业管理的中心所在。只有个人的业绩得到有效控制，团队、部门、业务单元直至企业本身的业绩才能得到有效保证。

二、薪酬往往是企业与员工之间最直接最有力的联系，通过薪酬，企业能够表达出其重点关注所在，员工也能明了自己的价值何在。只有这两者之间形成很好的互动，才能实现组织和员工的双赢。

三、任何管理体系、管理制度都是僵硬的，离开了管理者的创造性、艺术性地运用，要想发挥管理的效益是不可想象的，所谓“运用之妙，存乎一心”，而这和管理者的管理技能密切相关。

还是看看A企业的例子吧。
    A企业是浙江一家颇具规模的房地产开发集团，该公司开发的别墅项目曾获得2003年全国人居金奖，在业界享有比较高的声誉。但就是这样一家快速发展中的企业，在管理中也碰到了很多问题，企业的管理水平、人员素质与企业的发展阶段严重错位，集中表现在：
• 企业高度集权，缺乏有效的决策风险控制机制
• 组织架构混乱，纵向指挥随意，横向责权不清
• 业务流程效率低下，责任不明确
• 目标不明确，业绩考核不到位
• 薪酬体系缺乏激励性和公平性
• 管理层管理技能不足、培养下属意识较弱

    问题之多，要解决自然不能面面俱到，A企业的高层显然也对此心知肚明。在A企业，管理层对老板的“管理论”可谓人人皆知：“什么是管理？管理就是管人理事。”具体到企业面临的实际问题上，这一次，他们也选择从人和事同时入手：一方面建立企业目标管理体系和业绩管理系统，从明确企业目标出发，明确每一个单位、部门乃至岗位的工作目标及标准；另一方面完善公司目前的薪酬结构，从员工需要出发，制定适合公司实际的薪酬体系。

    经过1年多的努力，A企业建立起了自己的业绩管理体系，开始从KPI和GS(工作目标设定)两个方面来综合考察员工，让员工知道公司的要求和自己的努力方向；在业绩考核中，A企业十分重视述职汇报和考核面谈，让被考核者对自己的成绩和不足及下年度改进计划都有着比较清楚的认识。

    另一方面，A企业对目前的薪酬体系进行了大刀阔斧的改革，将员工的薪酬标准与其岗位挂钩、实际薪酬与其考核成绩挂钩；按照不同岗位特点，重新调整了固定工资和浮动工资的比例；有效利用外部市场薪酬数据，建立起动态薪酬调整机制。

    与此同时，A企业也有针对性地对中高层管理者进行了形式多样的管理培训。这番努力带来什么样的后果呢？工程部经理这样说道：“我从思想上认识到科学管理的重要性，职责明确了、跨级指挥少了，感受到了业绩管理带来的压力。下属员工薪酬增长幅度在20-40%，感觉年末薪水较公平。”老总显然也注意到管理提升带来的好处，在年末中高层干部会上，他掷地有声地提出：“作为一个管理者，要严格管理严格要求，要会做思想工作，要注意培养下属，要重视对管理的研究。作为管理者，要善于吸收别人的意见，减少决策中的失误。”很显然，A企业的管理提升并没有结束，或许才刚刚开始。

    创业需要的是激情、突破和日新月异，管理提升需要的则是有序、渐进和持续改善，对成长型企业来说也是如此。