列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要”。

　　罗兰·贝格作为一个大咨询公司的创始人和总裁，尽管日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出４０个-５０个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。

　　所以说，光有好的经营理念和管理方法还不行，它们只是作对了一半；另一半要靠把对事落实到底的执行来完成，这其中“督导”就起着至关重要的作用。

　　●精彩案例：把执行“督导”到底

　　情景一：政令畅通、事事落实---武汉红桃Ｋ集团的督导办法是“双回路”管理模式。

　　它要求布置、执行和督办检查落实两条回路，确保集团公司的政令畅通、事事落实。为此，总部设督办部负责集团各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路。在督办系统内部也形成双回路，确保督办工作事事落实。

　　为了用严密的组织制度把人纳入到规范的轨道中去，集团提出“要致富先修路，抓管理靠制度”的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企业、控制等方面的规则，以推动集团各层级由能人管理向制度管理、粗放管理向规范的细化管理转化，并落实到办事处、管理处、子（分）公司及至工作站，在落实中细化，在细化中创新。

　　他们认为，企业中层管理层级必须照章办事，严格执行己经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实。规章制度是用文字对各种劳动操作和管理工作的要求所做的规定，是企业员工的行为规范和准则，其中应当执行的工作内容、程序和方法及法则。现代企业的生产经营过程极其复杂，分工协作极为严密，没有严格的规章制度，企业的生存就难以保障。所以管理层必须照章办事、逐项落实。即要少发文件，多干实事，形成两条回路，用“钉子回脚”的作用把各项工作落到实处。

　　情景二：日事日毕，日清日高---海尔的督导具体体现在OEC管理上。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。0EC（Overall Every Control and clear），“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位对每人每天每件事进行控制和管理，由三个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：“日事日毕，日清日高”。

　　OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个员工的身上。使企业内部形成一种充满活力，不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来，它真正体现了以人为本的管理精髓。所谓管理无非就是两个目标或两大任务：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果来。即把企业的大目标分成若干个小目标、把每个小目标落实到员工的身上，切切实实做好每件事。这是一种目标管理体系，即以管理体系和激励机制为框架，以人、事、物的最优化配置为原则，实行全方位的控制和管理，做到日事日毕、日清日高。将企业以往对结果的管理转化为瞬间控制。这8个字又被具体细化为“三三制”：

　　一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到了每天每时。这张卡上包括一个工人每天工作所有的内容，如产量、质量、工艺纪律、安全、卫生等等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。另外，在车间里设立一处独特的地方，那就是“5S”自检站，站在上面，抬头向前望去，挂着一幅醒目的标牌，上面写着：“清理、清洁、清爽、清扫、清正”。这个5S自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。同时还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。

　　二是“3色工位制”：即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组制作工人分成三种状态。①绿色图标代表合格工位；②蓝色图标代表培训岗位；③黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下一步就要努力获得绿色工位。这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由此达到一个即时激励之目的。

　　三是3级班组制：即将班组分为三极。①达到规定要求的叫做合格班组；②质量完全信得过的叫做免检班组；③最优秀的班组叫做自主管理班组。这种所有的管理目标都是通过自己内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。

　　四是3级员工制：即把员工分为三级。①试用员工；②合格员工；③优秀员工，他可以参与管理。每天，企业的管理层干部都必须要制定自己崭新的工作目标，由此不断地给自己加活。 而且职位越高，责任就越重。它遵循的是80/20原则：即企业中占人数20％的干部负有80％的责任。一件事干错了，干部要负80％的责任，具体人员只有20％的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。

　　情景三：制作督导一览表，每个季度检查一次---美国一家服务管理软件公司的督导办法则是：制作一览表，每个季度检查一次，并要求员工衡量顾客的满意程度。

　　虽然它是一家高科技公司，但仍然采用讨论和聆听的老办法。公司把每家客户都分在一个小组里，小组成员包括一名管理人员、一名咨询人员、一名支持人员和一名销售员。小组每个季度活动一次，使用督导一览表衡量顾客的满意程度。

　　表中的检查项目有：

　　1.顾客使用我们的产品是否满意？

　　2.顾客是否仍支持我们公司？

　　3.这位顾客是否会向其他顾客推荐我们公司的产品？

　　4.当我们给顾客打电话进行问候的时候，他们反应是否积极？

　　5.是否有一些公司经理希望再次同我们公司合作？

　　6.在更新软件的时候执行过程中是否顺利？

　　使用如此一览表进行调查可以使公司不断衡量自己的工作，也督导提醒员工在同客户打交道的时候应该关注哪些问题。公司还鼓励员工积极采取措施，提高顾客的满意程度。

　　自公司采纳这一做法以来，有95%的顾客续签了一年一度的合作合同，这是个令人羡慕的数字。而这家公司的年收也从1993年的150万美元增长到1997年的2000万美元。

　　●游戏规则：只有落地，才能开花

　　其一：建立督导岗位责任制---一个企业，从它的管理阶层来看，企业的高层方向、结构、政策等由高层管理制定，但是落实企业的政策，推动员工执行任务的责任，则主要依赖督导人员(supervisor)。督导人员是管理层的第一线，亦是员工的管理层的沟通桥梁，他们责任之一是平衡企业和员工的利益，令员工愉快地完成企业的指标。督导人员大部分时间都会花在督导员工上，因此督导技巧相当重要。督导技巧大致可以分为三大类。第一类是督导人员自我的发展，例如领导、沟通、时间管理和策划等；第二类是帮助员工，例如激励，指导、辅导和授权等；第三类是组织性的，例如建立团队、解决疑难和纪律等。

　　那么，督导怎么样才能进入“角色”？首先要明确，督导的管理目标。执行中层管理对高层的承诺。如，当高层对销售部门提出“下年要增加15%盈利”目标时；中层就要订出“增加20销量，降低5%成本”的执行目标；而督导则要细化至“每个业务员每天须探访4位客户，每月开发4个客户并拿到100万的订单”。督导还要做出达成目标计划：

　　A.预备程序：即落实中所需姿源；

　　B.实行程序：予估订单数工作量；

　　C.完成程序：完成后再分配工序。

　　其二：督导又如何解决疑难问题呢---懂得如何去克服困难并把它解决，是督导的首要任务。关键是运用系统的“解决疑难模式”作出正确的决策：

　　（1）最理想是予知问题的发生，而事先制订预防方案；

　　（2）先要分辨问题及征兆，将其分为三类：①实际运作（不落实），②人事关系（不合作），③制度结构（不合理）。

　　（3）分析现况持续下去的后果，集中处理可控制的因素；

　　（4）拿出临时解决方案，以减少对正常运作的影响；

　　（5）找出彻底解决问题的方法，并研究长远解决出路；

　　（6）在形成的多个方案中作出评估而选择可行的;

　　（7）分个人（决策会）决策和集体（全员参与）决策；一旦形成决策，在执行初期督导必须监督执行；

　　（8）主要是分析决策的结果可否达到预期的目标。

　　督导还要以授权增强员工的责任感，要注意权力下放的程度：

　　第一层：督导分配工作给下属，但不予以任何自决的权力；

　　第二层：督导让下属决定如何完成工作，再与之讨论，经督导修正及批准后实施；

　　第三层：督导容许，下属可用任何方法完成任务，需定时报告工作进度，督导随时抽查；

　　第四层：督导予以下属全部权力，自己退后，放手让下属去完成。

　　另外督导对授权的态度要点如下：

　　（1）尽量放手：抑止想要干预的冲动；

　　（2）显示信任：公开维护，私下补救；

　　（3）永远支持：只要尽力，允许出错；

　　（4）取得承诺：鼓励下属承诺完成任务，这样可以提高成功的机会。

　　授权的程序：

　　第一，订定任务。分派时先列要点（目标、进度、要求和下属决策范围）

　　第二，选贤任能。决定委托谁担纲，（经验丰富、颇有才能、极具潜质）

　　第三，落实分工。向委托人交代要点，（包括陈述背景、详介工作、支持指导、商订进度、通知各方）

　　第四，跟进完成。视授权程度及下属成熟可靠情况，督导应与下属保持联络，经常检查进度，商讨应变措施。但只能从旁协助，切忌越俎代庖。

　　其三：严明纪律才能“督导”到位---执行纪律的原则。采取“热炉守则”（HSP）四原则：

　　A.预先警告：告之员工有关的规则、犯规后果，以示警戒；

　　B.即时处理：遇到违规行为，督导应立即处理，越快越好；

　　C.号令严明：即依规则处罚，不可轻易宽免，要令至行止；

　　D.公正不偏：处罚时要一视同仁，不要此重彼轻。执行纪律的步骤可分为：

　　首先说明所犯纪律。但务必弄清违规真相；

　　其次探讨原因。追索违规原因后再决定惩罚轻重；

　　再征询补救建议。分清犯规责任者，给其改过机会；

　　然后协商解决方法。听取意见后考虑正面治本方法；

　　最后作出处分。分四种形式：①口头警告：适用初犯者，可私下面谈；②书面警告：内容告示若再犯将被停职、辞退的惩罚，最好私下交予当事人；③停职：令犯规者停止7-30天无薪工职；④辞退：对偷窃、贪污者最严重的处分。

　　●现身说法：执行、执行、再执行

　　今年4月，我为广东东莞的一家化工公司策划完成了一个促销方案后，老板问我下一步最重要的工作是什么？我只说了七个字“执行、执行、再执行”。

　　紧接着，我制定了一个督导方案，其中两项是：

　　一、建立晨报与晚报例会制度：早晨汇报与晚上汇报例会，是我们公司督导业务员执行力的重要工具。其程序如下：

　　a.晨报例会流程：⑴销售部经理强调公司营销要点，并逐个业务员询问有没有丧失客户的情况发生；⑵主管提示当天的重点事项（含目前业绩完成情况，离达成目标的差距，竞争对手的动向及应对措施）；⑶每个业务员报告当天对自己地盘的销售计划、可能达成的业绩、困难问题的提报及支援请求；⑷由主管逐个解答质疑并辅导，业务员之间交换有效经验；⑸主管再次提示各人达成目标的重要性；⑹主管最后检查各人的客户资料和安排行动路线。

　　b.晚报例会流程：⑴业务员回公司写当天的日报表；⑵主管分析评判每人今天的实绩，与个别业务员交换意见，提予以业务指导；⑶各业务员针对当天的客户问题交换心得，并每人报告当天所管地盘的销售结果，不利的原因，竞争对手的新动向；⑷主管与发生重大问题的业务员会谈；⑸主管准备接受销售部经理当天的电话质询。

　　二、实行“八小时复命制”:①上级向下属指派工作，要求做出限时，对于无法提出限时的工作，应按八小时复命执行；②员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内汇报工作结果或承办情况；③部门之间非限时的协作事宜，应在八个小时内互相通报工作进展情况；④员工向上级反映问题、提供建议等，部门经理或主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况等等。