到年底时，绩效考核又成为各企业人力资源部门的“重头戏”，但如何建立完善的绩效考核制度，又如何做到真正意义上的公正、公平，都是人力资源经理们所头疼的问题。姚燕洪先生是台湾中华人力资源管理协创会理事长，他曾帮助ＩＢＭ及宏基建立了较完善的绩效考核制度，得到很好的成效，有许多实践经验愿与读者分享。

　　绩效管理是目前很多人力资源管理者最关注的问题之一。人才对企业的重要性已毋庸置疑，但是怎样留住人才，如何让人才在企业里发挥他应该有的效能，这是个严肃的课题。

　　绩效不佳的症结所在

　　我们看到企业有很多绩效不佳的原因。一个是企业文化不健康。每个公司都会讲：“我们非常重视人才”。但是，你看公司实际上的运作，就会发现，公司里面的文化不是这么回事。尤其是参加一些会议，讲话最多的，声音比较大的，都是那些职位比较高的人，底下的员工基本上在旁边唯唯诺诺，这不是好的企业文化。一个有思想、有抱负的真正的人才，不愿意在这样的一个环境中工作。

　　另外的一种情况就是绩效制度不良。我们看了很多在业界来讲是很好的公司，可是你去看他们的绩效管理制度，员工在公司三年，不知道他的等级是什么，是甲是乙还是丙，没有人告诉他。对公司里面的绩效管理制度，怎么运作不了解。在评估的过程中，也没有让员工参与。

　　很严重的一个问题，包括宏基在内，就是绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联。也许乙等的比甲等的拿的还要多，按照这样，这个考级制度还不如没有。结果，等级低的人，反而加薪加的高。这种黑箱作业，欠缺沟通，是非常大的一个问题。

　　高绩效公司如何运作

　　我们来看看高绩效的公司，它有一些共同的特性。这是我这几年观察了一些公司，所做的总结。

　　第一，一定要有一个远景规划，就是我们希望五年、十年、二十年后，把这个公司变成一个什么样的公司，我们的目标是什么。另外，绩效的衡量目标一定要从上而下，而且，需要跟流程制度配合在一起。目标的确定，一般来讲是很高的，从远景怎样变成任务，变成现实，这需要非常紧密地结合起来。

　　第二，员工非常重视的一点就是工作反馈。我今天在一个地方做，哪怕我做得不好，也希望你告诉我，但不要忽视员工的存在，如果做了三个月，都没人对他的工作能力做出评价，对于一个员工来讲，他会觉得不受重视，这是他的基本权利，主管不能够忽视这一点。

　　第三，员工一定要很清楚地了解他们的任务和目标。越明确的目标，出来的效果越好。

　　过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把员工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考级，员工自己先打自己的考级。这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。另外，员工一定要得到及时的回馈，一定要和员工谈，他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后，到时候你做不出来，你不能怪你的主管，你要负责任的。我们直接跟加薪、升迁挂钩，我们后期又把这些制度做了一些改善。一定要谈未来的发展，把员工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。这样员工就感觉，我在整个公司里有希望，因为只要我做得好，就会反映在我未来的生涯规划里面。同时，为员工所规划的未来还必须跟公司的接班人计划接轨。

　　绩效考核制度应把主观因素降低到最低限度，因为绩效评估制度到现在为止没有标准，完全看老板的喜恶，所以最好用各种不同的方式。