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人力资源的终身职业发展
- 来源：世界经理人 作者： 07-04-15 22:27:19 浏览量：
- 摘要：人力资源的终身职业发展
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知识性员工的管理 知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。知识员工既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切关系；他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在的影响力。 知识员工常常会提出幼稚的建议，而事实上，新知识初次提出时，常常是不被理解甚至是可笑的。受到资源的限制是推进新知识的另一个阻碍。不妨尝试以下几种方法： 一是帮助员工理解战略方向。包括公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相联。员工理解了企业的战略方向，才有可能发挥所长，产生与企业战略方向一致的想法。 二是允许员工从事未经你许可的工作。听起来是一个错误的建议，许多公司反对这么做，不是每一个员工的想法都会转化成利润。但是，如果能给出一个更大范围的自由空间，就有希望产生伟大的创意。 三是用心倾听。新知识的产生不是一件容易的事，有些员工的研究可能的确没什么价值，但否定时间的选择非常重要。应该不仅鼓励员工已有的想法，而且鼓励他们更深人地思考。 四是及时中止无效的想法。鼓励员工创造的同时，也应适时地制止他们无用的尝试。 五是让员工了解你所承担的角色。当你说“不”的时候，让大家明白你是就事论事，而不是要否定所有的新观点。你扮演的角色是“新知识的推进者”。 不惩罚失败同样是促动新知识产生的重要前提。许多导致失败的原因，恰恰来自于你希望知识员工们具有的特征：你想让人们不断学习，希望他们不断尝试新事物。否则，他们的知识不会增长，公司也不会发展。为了保持革新的活力，管理者应该关注的是失败的原因而不是失败的程度，不要将错误的严重性作为评价失败的标准。 因此，为了鼓励人们承认错误，应该采取适宜的对策，如当时就表扬他、停止旁人嘲弄犯错的人、强调错误中积极的一面、对犯错人委以重任。这样做可以使员工认为：公开承认错误对职业生涯没有不良影响。管理者要向员工传递这样的信息——奖励诚实。 领导专业下属 知识更新越来越快，专业越来越细分，作为管理者日益面临这样的挑战——自己的下属往往比自己更专业。一个网站的ＣＥＯ可能不懂如何调试机器，不懂如何制作动画；一个软件公司的ＣＥＯ可能不懂用现在最新的语言编程；而硬件公司的ＣＥＯ则大多都不能对所有的硬件了如指掌。这就需要我们对管理者的角色及职权进行重新思考。 随着分工的细化，权力下放成为必然。许多经理认为，对大多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属的行为。其实这并不正确，新的形式下，管理者的角色正在转变，除了管理之外，更多地综合了教师、侦探、煽情者的角色。 合格的管理者一定是合格的培训者。管理者作为教师角色的重要任务之一就是帮助员工进行选择，并创造一种宽松环境，鼓励他们仔细斟酌这些选择，帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。 除了教师的角色之外，还有一个重要角色就是对周围保持高度注意的人。保护员工免受外来的干扰，同时，也注意组织内部是否出现问题，及早作出决策。 另外，管理者还需要创造一种对大集体的归属感，对易流动的知识员工而言，这种认同和归属感是他们保持对组织忠诚的重要方面。 管理者必须懂得下放决策权。一般来说，技术决策下放的程度可适当加大，而行政决策与管理决策下放的程度则要适当降低。当你考虑给员工决策权时，应该牢记以下三点：不是一切决策都下放，也不是所有决策都牢牢抓在管理者手里；你放手的决策需要能带来不同之处；你需要帮助员工改进决策。 郭昕：人本管理从重新认识人性开始 他认为，以人和知识为生产力核心的服务业以及ＩＴ、通讯等生产制造业的大力发展导致了企业组织结构和管理理念的革新。管理学理论普遍高度强调了在企业中人的价值，企业经营实践也发现了财务数据对于企业真正价值的反映能力越来越有限，而研究与开发忠实顾客及敬业员工等无形指标却占有越来越重要的地位。 进入２０００年以后，人才、文化、人本管理的理论已经被更多的先进企业认同和采用。管理学泰斗彼得杜拉克提出：“一名领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力。” 经过对２００万以上的个别访谈及对４００多个工作岗位的研究，盖洛普创立了独特的优势理论，指出：“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”。基于这一理论，盖洛普构筑了一条通往成功的盖洛普路径。该路径表明，企业的忠实客户驱动可持续发展，敬业的员工驱动顾客忠实度，优秀经理领导下员工能够发挥所长驱动敬业度。 优势理论 根据盖洛普的定义：优势是在某一工作岗位上持续的，近乎完美的工作表现。优势由目标、技能、知识和才干组成。其核心是才干。才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是为人之本，而不是后天知识。 盖洛普优势理论表明：通过识别员工的才干并进行因才适用的工作匹配，能够最大限度地发挥每个人的天生优势，继而增强组织的整体竞争力。 在大量案例研究的基础上，盖洛普创建了以３４个主题为基础的优势识别体系，发明并完善了专有的测评工具—— 由１８０对问题组成的网上优势识别器 ＳｔｒｅｎｇｔｈｓＦｉｎｄｅｒ，帮助被测人识别自身５大优势主题。 盖洛普一直引以为豪的是能够衡量难以衡量的事物。如何衡量和区别成功和不成功的经理人？盖洛普在长期学术研究和咨询实践中，访问了４００多家公司的８万余名经理、３５０余万员工，盖洛普发现世界上优秀经理的管理哲学在以下几方面有突出的共性：在才干与技能之间，重才干；在结果与步骤之间，重结果；优势与弱点之间，重优势，用人所长，尽其所能。优势理论对企业管理实践的启示在于：花钱培训，不如花钱选拔；哪里有优势，哪里就有潜力；识人用人，重在优势；重奖一招鲜的员工。优秀的经理相信改正员工的缺点是不必要的浪费，相反，优秀的经理根据员工的优势分配与之相匹配的工作，而且，优秀的经理人从来不会同样地对待不同的员工。他们发现普普通通的员工只能缓慢地进步，所以优秀经理花更多的时间与他们的明星员工在一起。 |