何谓团队？可从「雁行理论」略知一、二。雁行理论是指当野雁飞往南方过冬时，飞行队伍呈V字型，不仅可增加70％飞行距离，当带头飞的领导者感到疲倦时，后面的跟随者可立刻补上，又当有成员受伤，便会有１至２只的成员陪伴在侧，直至康复再跟上对伍为止，此即为团队的最佳代表。

　　在组织中，追求「高绩效团队」成为许多组织的口号与理想，但常常光说不练，或是不知所从，造成团队运作的失败。因此，欲善用团队，首先需了解团队的形成与驱动力量的来源；其次，对于团队的表现给予评定；最后，依据评量后的考绩给予团队报酬、奖罚分明。

　　团队形成的驱动力

　　在实务界，团队的类型大约分为３种。第一为任务型团队，此为跨功能或跨部门的团队型态，多属兼职的专业与技术人员，工作时间不长，为短中期。第二为项目型团队，例如研发部门或业务部门，多属专职的专业人员，工作时间为中长期。第三为工作型团队，例如制造部门及维修服务部门，其对象是直接员工，工作时间较长，属长期关系。

　　对团队运作而言，成功的关键因素在于「清楚明确的目标」、「团队主管独特有效的领导」、「团队成员能力互补」、「团队成员互信合作与分享」、「团队成员的投入」及「团队的绩效与报酬」等。

　　团队管理的绩效链

　　管理团队的绩效与报酬，要先区别团队成员的绩效好坏，再根据绩效给予报酬，藉此增强成员工作动机，达到提升团队绩效的目的。团队的绩效内涵包括：绩效指标的建立与评估、团队绩效与个人绩效的评估、以及个人年终考绩。

　　绩效指标可分为３部份。第１、个人所拥有的基本能力、分析能力、判断能力、洞察能力与特质；第２、表现出来的行为；第３、最后所达成的结果。绩效如何评估？目前业界所流行的「360度评估」是指员工自己、团队主管、顾客、同事、部属等皆为员工考绩的评定者，此评估方法被采用的主因为信息来源丰富，可从多方面搜集数据，同时员工能增加彼此互动，使彼此更为熟悉。但在实务中，仍是以「直属主管」的评估为主，其它数据则为参考。

　　团队绩效与个人绩效的评估方面，团队绩效指标重视的是：业绩、生产力、产品与服务品质、顾客满意、时间、成本等；个人绩效指标重视的为：工作品质、创新、合作、沟通、责任感、主动参与等。绩效评估的等级勿太过繁杂，通常分为３或４个等级即可，等级太多或太少均无意义。

　　根据绩效给予不同报酬

　　绩效评定后，便须根据绩效给予团队成员报酬，以增强动机与提高团动绩效。团队报酬的内涵包括有：报酬的种类、专业人员的能力本位薪资结构、基层人员的技能本位薪资制度、及不同团队的不同报酬结构。

　　报酬种类分４种：基本薪资、奖金、福利及非财务性报酬。随着时代的变化，以往占个人薪资组合相当多的基本薪资(固定薪资)已渐渐缩减，改由强调个人绩效与能力的奖金(变动薪资)及福利给予来取代。愈高阶的主管其变动薪资所占比率也愈高，一般而言，基层人员的基本薪资占80％、变动薪资占20％；中阶主管的基本薪资占60％、变动薪资占40％；高阶主管则为一半一半，基本薪资占50％、变动薪资亦占50％。

　　专业人员的能力本位薪资结构大约区分为３或４层，可依生涯的阶梯区分，分别为：新近入门者、可独立作业的胜任者、团队领导者或专家及事业伙伴。能力本位薪资结构强调扁平宽幅的设计，特色为可减少组织层级、促进工作重整、增加流动弹性、降低内部比较、及鼓励专业成长。

　　关于基层人员的薪资制度，可依技能的不同分为不同的团队，再依其技能的标准与规范给予检定或审核，结果可为给薪的准则。要成功推行技能本位薪资制度，有几个关键因素须注意：高阶主管的支持与参与、以技能为本位的薪资结构、公平的实施技能测验与检定、充分的技能训练、充分的协调及沟通、及适合的企业文化等。

　　不同的团队类型，其报酬亦应不同。对任务型团队而言，起薪应依照市场薪资水准，调薪依个人绩效，此个人绩效是由直属主管及团队主管来评定，奖金则看个人的贡献或由团队均分，除财务性报酬之外，非财务性的报酬亦需重视。

　　对项目型团队而言，起薪应依照其能力在市场的薪资水准，调薪依个人绩效、团队绩效及个人能力来决定，奖金则依个人贡献(例如配股)或团队均分或依基本薪资百分比给予，除财务性报酬外，非财务性报酬亦需重视。

　　对工作型团队来说，起薪应依照其技能在市场的薪资水准为主，调薪依个人绩效、团队绩效及技能来决定，奖金则依基本薪资百分比或技能精通度给予，财务性报酬较重要，非财务性报酬相对来说较为次要。

　　美国奇异公司前总裁杰克‧威尔许曾说过：「Great People Buil d Great Products/Services」，公司重视的是「人」，如何善用团队，使人得以发挥其能力与潜力，创造价值与利益，是公司极需努力的方向。
 
 
我们全在同一个团队里
 
    你的组织是否有会计、销售、制造、行销、研发、营运、行政、企业总部或营业单位之类的挡箭牌？你听过有人声称：「这不干我的事」，而公司的内幕屏障也越来越高、越来越强大，乃至无可动摇？

    有一家公司营业部门的业务单位，称企业总部为「扯后腿俱乐部」。一位在精品邮购公司负页客服的员工说：「什么？运送部又摆了我们一道？」我们？她以为自己身在哪个团队啊？

    即使组织投注时间及资源来建立团队精神，我们似乎仍忘记一项简单的事实：我们全在「同一个」团队里。每一天，我们都会见到不同的团队、部门、区域以及个人，因为彼此的交互目的而共事。我们所谓的「团队」，因为「别人」不「把分内事情做好」而争吵抱怨，这种区隔与对抗，只会内耗组织的生命力。好比骑着双人脚踏车的两个人，各自却朝着不同的方向前进，即使费力踩了大半天，依旧在原地空转。

    在竞争者每天处心积虑想击败我们的情况下，还有闲工夫来扯彼此的后腿吗？让我们从自己的挡箭牌中爬出来，把「我们/他们」的想法抛诸脑后。

    请记住：我们全在同一个团队中。