如果说“时势造英雄”，那么职业经理人便当之无愧地成了当今时势下的“英雄”。满眼的财经新闻里，纵横的网页里，轻轻一点，职业经理人的字眼便铺天盖地铺展开来。 
    然而，在风风光光的职业经理人名称背后，在某职业经理人今日又花落谁家的热点新闻背后，谁又来关注——企业：你的接班人在哪里？ 
    近日看到一条新闻，某公司打破了他们以往的招聘惯例，不再是一个萝卜一个坑的招聘，而是破例新招收了10名应届大学毕业生，并非作为企业目前职员，而是为两年后的企业发展储备的战略人才。 
    他们的培养过程基本是在企业内部来完成的，公司计划将这10名潜质好、综合素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，每个部门的实习期约4个月，同时辅以在国外进行的培训，准备通过两年左右的工作实践和换位调整，最终将其培养成为最熟悉公司运营体制和最能体现公司企业文化的职业经理人。 
    一时议论纷纷。赞成也好，反对也罢，我们应该鼓掌，这说明他们已经正视人才断层的问题，并且把具体行动付诸实践，也许他们不是第一个吃螃蟹的人，但是在吃螃蟹还不多的人里，他们是领步者。 

    今天，未知的路还有多长 

    目前不论是国企、民企还是外企，都在不同程度上存在人才资源后备不足的状况，外企的情况相对要好得多，因为管理理念比较领先，不少外企都已采用人才储备制度。而国企和民企由于受到传统体制的影响，在过去的许多年里，一个职位一个人甚至可以终身到老，人才储备问题始终备受冷落。 
    即使在经济已经全球一体化的今天，在众多企业的HR管理者毅然将眼球粘在企业人才评估、绩效考核、招聘用人等等方面的时候，很少有人将目光投向他们的储备人才体制上，曾经听一位老总说，目前的在职人才都难以为继，哪里还能顾得上后备人才，我们也是心有余而力不足啊。 
    这就是我们的差距，人才后备资源缺乏已经到了刻不容缓的地步。在众多人称赞这家公司的时候，也有很多人充满疑虑—— 
　　“两年后这些人做什么呢？” 
    “这个公司有远见，但是要留住他们也不是件容易的事。” 
    “如何解决后备人才的薪酬、绩效问题呢？” 
    “这个可行吗？万一他们在这里学习够了，锻炼够了，突然哪天消失了，企业损失又由谁承担？……” 
    问题又接踵而至，任何一两个问题，都可以让企业管理者彻夜不眠。冰冻三尺，非一日之寒，要解决这些问题，也非朝夕的事。 
    马斯洛的需求理论告诉我们，人的需求除了生理需求、安全需求、社交需求之外，还有尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次排列。这种层次理论假定，激励人们不断去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。目前企业人才匮乏，是企业的需求，从根本上说，只要双方的需求都得到满足，许多问题就可以迎刃而解。 
    中国的传统说，“不孝有三，无后为大”，所以首先我们就要满足企业当前的“大”：用人问题。正如那位企业老总说的，当前的问题还没解决，又如何解决以后的问题。纵观目前企业人才频繁流动的症结，不外有三：一是没有发展机会，二是不满足现有的薪酬待遇，三是不认同企业文化和人际关系。 
    这些全是针对企业存在的管理问题说的，首先以战略的眼光来看，在过去遗留的众多制约因素中，最不利于企业的因素应该是僵硬的管理体制与激烈的世界性竞争所需的现代体制不合拍，企业应建立一套完善的企业运作体制，包括了企业的人力资源管理体制，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，才有可能适应不断更新的管理操作模式。接受了新的管理理念，但是没有一个配套的体制去实施，只会适得其反，让好端端的一件事情得到一个非驴非马的结果。 
    其次就是要真正做到人性化管理，还是马斯洛说的，要满足人才的尊重需求和自我实现需求，如果说满足企业的需求是企业生存的根本，那么满足员工的需求则是维持企业生存的主要条件，所以也必须建立一个团结高效的企业团队，营造一个具有凝聚力的企业文化氛围。 
    此外，企业为员工设计的职业生涯规划也是必不可少的一部分，为人才打造一个合身的成长阶梯，这是激励员工不断前进的基础。  
 

    等待，只为收获 

    我们也知道，任何一个游戏规则都没有绝对的对错，企业完善自身只是避免出现问题的一个途径，不管什么样的企业，不管如何体制如何完美，薪酬怎么高，仍然不可避免员工离职，包括中高层管理人员的流失，这是谁也不可否认的事实。没有储备人才，由于人才流失而造成的空缺没有人及时补上去，企业因此又必须重新招聘人员，这样企业等于承担了双重损失，而且企业的发展也将会陷入一个恶性循环的圈子里，整天忙于低效繁琐的招聘中，难再解脱。 
    我们现在姑且不说这家公司他们如何留住这些人才，单看他们采取的轮岗制度，也值得我们去思考。他们没有把某个人圈定在某个岗位，而是把他们安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，当一个职位空缺，其他的人中随时都有人可以替补上去，就算有部分人流失，只要储备人才和离职人才的比例不致失控，这样就不会造成职位空缺时的尴尬和损失。两相比较，此策为上。 
    日前刚刚结束的2004财智人力资源论坛中，在演讲嘉宾原美国礼来亚洲分公司人力资源高级经理胡彭令与各参会老总的现场交流中，也曾有人提到说，轮岗是非常难做的，怎么样才能做得更好？当时胡彭令给他的回答说，论岗要涉及到现任主管各方面的协调，沟通是至关重要的，首先就要说服高层主管配合，因为轮岗不仅仅是储备人才个人的问题，这涉及到公司的前途发展，而且对主管本身也是非常重要的，相互比较本身就是对自身管理能力的促进。而非对主管个人的不信任。 
    针对此，然后又有人提出新的疑问，这虽然不失为一个好办法，但企业培养后备人才要花大量的金钱精力，得到了很多人在自身得到提高后就跳到更利于个人发展的公司的教训，是否企业跳出了招聘的圈子，又将走入忙于储备的盲区呢？企业人才储备，目前在中国到底是否可行？ 
    我们认为，人才储备，势在必行。 
    的确它不是短期内就能看到效果的，但本来任何事情都有风险，我们也不赞成任何企业都来做人才储备，毕竟对于小的公司来说，在起步阶段，是很难有力量来进行人才储备的，那么当他们的人才流失后，自己又该如何面对困境？ 
    首先，我们就必须站在一个有前瞻性的高度来回答这个问题。借才，这个借才不是向某个公司借，而是向整个行业，向整个社会借。 
    在当今全球经济一体化的国际竞争环境中，人才储备的发展不应局限于企业自身内部，只有打破狭小的单个企业圈子，团结起来共同开发后备人才，进行整个行业乃至整个社会的融合，提高人才的整体素质，才能从根本上解决企业招聘所遇到的种种问题，这才是人才储备发展的必然趋势。 
    再者，我们也应该知道，人才储备不仅局限于企业的应急，当机会来临时，它就将是企业变革的再生力量。 
    历史给我们一面镜子，让我们审视自己；时间给我们一条未知的路，让我们经受考验。不论面对怎样的风雨与挑战，人才储备这条路，我们走定了。