与企业经营系统相适合的管理方法才能带来好的效果。

　　一家全球制造企业ProductCo的CEO正面临令人苦恼的问题。第一，新产品的推出没有及时跟上，破坏了公司的营销计划，耽搁了数以千万计的新收入。第二，产品质量出现问题，公司不得不为此支付大量资金。第三，同样令人担忧的是，客户满意度正在下降。查阅最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库

　　为什么好方法没能带来好结果

　　对于一个漫不经心的观察者而言，ProductCo不应该出现这些问题。它有着优秀的高级管理层，在产品开发方面有多年经验，它还曾开展过几个业内顶级水平的项目来培养公司管理骨干。问题到底出在哪里？是因为糟糕的计划，设计的问题还是供应商的问题？为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。

　　调查发现，所有的问题都有人事方面的共因：缺乏足够能力来掌控关键的技术领域。经理们纷纷另谋蹊径，调换自己的工作，从企业的一个部门调到另一个部门。高速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：负责新产品设计、生产和营销的新人员无法适应新工作的细致要求，无法达到公司的高要求。

　　以调查结果为出发点，我们深入研究了ProductCo的内部劳动力市场。分析结果证实了早些时候的怀疑，同时还获得了几点启示。人力资本数据证实了关键管理职位人员的高流动率。经理们每隔两年更换工作，职位越高，工作换得更频繁。由于“在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，达到熟练掌握。实际上，公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产品拖延的重要原因。员工并没有能够发展提高工作质量的特殊技艺。公司把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手，未能让他们充分发挥才干，深入钻研，从而保证产品质量。

　　此外，从一开始就负责这些项目的经理、设计师和工程师们，虽然投入了大量的时间来开发和推出自己负责的某些新产品，可是他们往往在辛勤劳动开花结果之前就调离了该部门。这样一来，责任制就被大大限制了(如果没有被排除的话)。这解释了为什么新经理上任后项目方针常常发生改变，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。

　　情况为什么会变成这样？我们在ProductCo公司的精英策略中找到了三个原因。如果孤立来看，每个因素都能促进人力资本的合理发展。可是三者合一，就会带来人们不愿意看到的破坏性结果。

　　第一个原因是偏爱企业专门型人力资本，而不看重通用型人力资本。企业追求的策略是所有的空缺职位都应由内部候选人担任。这个听起来满好的政策，无意中造成了企业内部人员流动量过大。每个经理的晋升或平级调动都会造成一个职位空缺，该空缺继而又引发其他的人事调动。其实原本只需从外部招聘几个人就能够解决这个问题，但是这却有悖于企业高层领导的想法，他们认为企业里成长起来的员工富有“生产力”，并且“了解业务。”但是，事实却截然相反。认真分析了员工记录后发现，外部招募和内部提拔的职员的表现相差无几。实际上，外部招募的人员能够很快赶超老员工的业绩水平。

　　第二个原因和激励因素有关。公司的奖励机制比较倾向于领导阶层。实际上，奖励机制反映了典型的“竞赛”式职业模式，晋升机会和财政奖励有着极为相似的标准。升职获得的奖励大大超过了本职工资提升额(不管其业绩发挥多么出色)。这就极大鼓励了经理们纷纷寻求升职，而不愿一直呆在可以出色发挥的岗位上。但是，升职的机率很小。因为获得财政奖励的希望过于渺茫，所以底层的领导者面临着瓶颈问题。晋升到这一级别的员工很难有机会再往上升。

　　面对着渺茫的晋升机会，很多人另辟蹊径谋求升职。他们很快发现平级调动是最佳途径。公司内部数据显示，平级调动(例如不同职能部门之间的调动)能够为升职打下良好的铺垫，比获得本职工资提升有意义得多。如果在同一职位呆的时间超过两年，就会极大降低升职机率。所以，野心勃勃的经理们竭尽所能寻求平级职位调动。这虽然拓宽了视野，使他们对产品开发、设计和营销等业务有了宽泛了解，但却无助于他们深入钻研专业知识而成为某一领域的专家。

　　最后，我们还发现，目前许多出色的管理顾问在不知不觉中扮演了员工代理的角色。召开由人力资源部和生产线代表组成的业绩评估会是为了寻找出色员工，针对空缺职位对他们进行评估，然后根据评估结果提升他们的职务级别。可是，时间一长，寻求平级调动和升职的经理就会在评估会议上发挥越来越重要的指挥作用，事实上评估人员成了他们的代理。

　　这三个因素若孤立看来都合情合理：优秀员工的平级调动能够培训出广泛了解公司业务及其运作情况的核心骨干；从公司内部选拔员工为能力突出和努力工作的员工创造了机会，鼓励他们留下来；升职奖励鼓励员工在现有岗位上努力工作。在某些公司这是最行之有效的激励方式，鼓舞员工出色发挥，帮助培养出对公司发展、生产和营销周期意义重大的专门人才。同时，人力资源部帮助促成职务晋升不仅提高了员工满意度，也支持了人才发展，这正是每个成长中的企业所需要的。但是，如果考虑特定的工作环境，这些政策培养出来的员工缺乏专业知识，责任不够明确，无法跟上产品质量要求，迎合市场的高速发展。

　　系统的人力资本思维

　　ProductCo公司的教训说明了人力资本有效管理的一个原则：系统思考。也就是要认识不同的企业部门、员工、企业发展过程和员工行为表现等因素之间的联系。

　　企业是一个复杂的系统，包含了许多相互联系相互影响的因素和子系统。在下表中我们说明了人力资本生产力的系统。在该表中，某一企业在一个更庞大的“宏观”系统(包括了其客户和竞争对手等)中运作，这个模型说明了员工生产力并不依赖于某一具体实践或方案，它体现的是该实践或方案和其所处的系统的契合程度。成功的人事策略能够满足企业需求，符合企业自身特点。

　　系统的组成部分包括员工，也包括了企业大环境的子系统、人员组织、实践和技术等等。不同的部门和业务也构成了子系统，就好比不同的具体业务和员工构成了采购、营销、法律和其它部门。

　　系统组成部分之间的相互联系十分重要。各组成部分之间运作的联系程度有松有紧。管理人员必须十分了解自己企业内部的各个组成部分是如何联系的，特别是如何让人力资本方案切实符合这些联系。

　　企业某一部门的变化和实践会对其它部门产生影响。因为各单位之间有着紧密联系，所以任何一个子系统的变化都会影响到另一个子系统。例如，生产部门内“用户定制最大化”(亦即根据不同客户的不同具体要求来生产大部分的产品)会影响公司产品的销售方式。根据这一原则进行推理，如果企业内某部门根据计划实行改革，而其它部门保持不变，那么和改革部门相关的单位就会面临失败。

　　每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的网络。因此，同样的结果经常是经由不同的途径实现的。该原理的现实意义在于，任何两家企业的成功道路也许各不相同。即使是同一行业内的两家公司，它们的组建构成往往是截然不同的。它们有着不同的子系统，不同的部门。因此，某些方案在一家公司行得通，到了另一家公司就不一定管用了。不同的系统都有可能找到自己取得成功的最佳途径。

　　“因果途径”的另一个启示就是，有的因果关系也许还没有被人们认识。经理们如果没有找到某些重要的因果途径，就会退而求其次。未能发现重要因果途径常常是因为过于相信某些企业神话或企业传说。

　　因为企业是由一系列有着因果关系，相互交织的部分组成的。新计划和方案常常会带来意想不到的后果。如果未能预见这些后果，许多新计划就无法实现目标，而且还会产生不愿看到的“副作用”。

　　那么，我们应如何处理这些“副作用”呢？方法之一就是减小它们出现的可能性。通过学习企业系统动态学，了解某一变化如何作用于整个企业，我们就能减小副作用出现的可能性。

　　一家能源公司就是一个很好的例子。该公司为了削减成本，取消了原来的狭窄级段式薪酬体系，代之以宽松级段式薪酬体制(broad-band system)。新体制意味着薪酬级段变得少了，还意味降低了整体工资水平和工资成本。例如，在同一级段中的工资调整不会招致由于员工工资晋升到新级段而带来的成本。较少的薪酬级段还会造成职位扁平化，职位等级减少了。然而，这种削减成本的方法会引起整个体系的崩溃。公司实际上只有两个奖励和表彰职员的方法：提薪或升职，这两者是密切联系的。实行新的薪酬体制会使得升职作为奖励方式变得不可行，这会大大伤害员工对公司的忠诚。

　　系统的内在特性决定了单独实行某一方案和同时实行几个方案，可能会有截然不同的结果。这是我们从ProductCo案例中汲取的教训，有时候联合作用会带来灾难性的后果。

　　我们在研究中还发现，旨在提高生产力的以人为本的干预手段(例如树立目标，工作再设计等等)，常常能带来积极效果，但是这些效果往往反复不定。但是，如果同时采取若干个干预手段，则能够大大降低结果的可变性。用来形容这些联合效果的术语有“相互作用(interaction effect)”和“互补关系(comlementarity)”。根据这些互补关系采取相应的管理手段，乃成功之道。

　　闭合式系统不能及时改变和调整自身。虽然没有哪一家企业能够独立于外部商业大环境，但是不乏有一些公司我行我素。例如，有的公司就依靠内部晋升来填补职位空缺。但不可否认的是，企业不断受到它们所处的外部大系统和大环境的影响。例如技术革新和新竞争者的出现都会对“开放型”企业的人力资本产生很大的影响。

　　找出根本原因

　　我们根据系统思考的原则来重新回顾一下ProductCo的案例。对管理人员的采访和网上调查是分析中的重要步骤。从中能获得的启示涵盖面很广，十分重要。例如，ProductCo公司盲目相信自己发展领导骨干的策略，可以归因于公司收集资料的“软性”方式。公司通过相同工种内和不同工种之间的工作调动来发展通用型人才，并在此基础上制定了该策略。此外，通过内部提拔来填补领导层职位空缺的想法以及对领导层的尊重，促成了人们对该策略的盲目信任。

　　在对ProductCo公司的进一步研究中我们发现了经理级人员调动政策产生的代价：每年的经理调动经费多达上千万美元。了解这一货币成本有助于领导层回答两个重要的问题：一，该政策是否合理？二，我们能否从该投资中获益？

　　一旦我们了解了实际情况，就能够提出更好的建议，公司也能够站在坚实基础上做出有关人力资本的决定。数据不但肯定了管理层的怀疑，还揭示了过程和结果的重要关系。