现有员工是最大财富，留住他们。提供培训计划与发展机会，培养他们。

    有没有本地员工可以提升上来？这是王培经常会被公司美国总部问到的问题。王培为沃尔玛（中国）投资有限公司的人力资源副总裁，也是沃尔玛人才本地化的一个具体例证。"沃尔玛本地化的做法不是停留在鼓吹上，沃尔玛在中国有39家分店，总经理全部是中国人，其中只有两个香港人，37个来自内地。"
沃尔玛是目前世界上最大的零售企业，连续两年荣登财富500强榜首。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为"最适合工作的企业"之一。最近连续两年入选"中国最受尊敬企业"，成为惟一一家入选的零售企业。而在王培眼里，真正重要的不是这些："我们不是很介意在外面有没有评到最佳雇主，而是真地做一些事去超越其他雇主，在员工心目中真正成为最佳雇主。"

留住人是第一位的

    留住人才、发展人才、吸引人才，是沃尔玛开展人力资源工作的指针，为什么将留人放在第一位？
这其实是我们人力资源的一个战略。我们最早的时候是叫吸引人才、留住人才、发展人才，这个战略出来之后，第二年我们觉得可能需要先留住我们的员工，去发展他，相对来说吸引人的工作量不会那么大。现在竞争那么激烈，市场人才库就这么大，你要吸引人，会是非常大的挑战。那些优秀的人才，已经在为你或者其他顶尖雇主工作，有谁能保证当你的员工离开后，你一定能够找到同等或者更好的人来顶替这个空缺？
而且员工流失，会给公司带来很大资本损耗。人员要走，要带走你的文化，要带走他的一些能力。 [点击在新窗口查看原始图片] 重新招聘也需要费用，交接过程中会流失费用，而且新人需要培训，需要一段时间磨合才会有贡献，所有这些我们都有一个公式计算。从这里可以看到，当没有很好地去留住人的时候，或者说在发展方面没有留住人的话，这些人就会流失，一流失，公司成本会非常大。

    我们公司还有个比较重要的概念，为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留住他们，就把本身仅有的资源都流失了。

沃尔玛留人有什么特别做法？

    我们有个挽留政策，很多公司称为离职面谈，我们称为挽留面谈。

    我们跟其他公司不一样的是，要求每一个层级都要跟员工沟通，想办法从这个层级里把他留下。比如他的上司能够留下他就不用到上一级，如果他的上司留不住他，再上一级会跟他谈，甚至人力资源部会跟他谈。我们会从不同角度去跟他做分析，比如有时候，再上一级的上司会从另一个角度去看，你如果工作方面不满意的话，我不一定在这个团队里考虑你的职位。比如到人力资源部，我们可能会考虑，你在这个部门不合适，其他部门正好要人啊。
谈到哪一个层级，看你的职位。

    除了员工提出离职后的挽留面谈，平时有什么措施留住员工，避免他们提出离职？

    做法很多。我们希望让部门担起责任，控制流失率。我们每个月都跟部门负责人分析流失率，各部门流失率都是在一张表里，一看就知道自己比较整家公司的流失率，比较其他部门，是怎么样的。我们每个季度还有个流失率的总和，对流失率最高的三个部门会做一个分析给他们，这个分析里包括员工流失的真正原因。

    有时候员工来人力资源部会说实话，在部门里他可能不会说跟上司搞不拢。还有些时候，他们不会当时就说实话。但是我们有个措施，就是员工离开三个月后我们会跟踪，你去了哪里啦，现在感觉怎么样啊。一方面了解员工流失的真实原因，帮助部门改善。还有一个，我们建立一个网络，看以后有没有机会让他们回来。不是每个员工都这样，对主要经理这么做。我们这些分析，都会很直接给到部门，让部门正视这个问题。

    这个举措效果很好。我看到因为我们分享了这个东西，好几个部门在员工培训、员工活动上有非常大的提高。

    还有，公司有个ERM（Enterprise Risk Management），就是企业风险管理。我们每十八个月就定义一次：这个时间段，企业最大的风险在哪里。根据风险的重要性和紧迫性进行排名。在最近一次排名中，人才领导力方面无论重要性还是紧要性都排在第一位，你可以看到公司对人的关注。这个计划由美国总部和公司总裁直接领导，并且是由各个部门的负责同事举手表决出来的。公司会针对前六位的项目，在接下来的18个月，做出非常具体和定期跟踪的人员行动计划。

    我们也会把有限资源放到重点人员上去，比如说我们有个新录用经理跟踪计划：新就职的副总经理级以上的人员，我们会有半年的跟踪时间，主要针对培训进度及其是否适应沃尔玛文化。我们的数据表明，很多员工会在试用期内离开，因为他当时不能磨合。我们会倾注比较大的力量去跟踪你在这段时间里的培训，对文化的吻合。

    我们的员工流失率，比行业平均要低很多。

培养本地化人才

    沃尔玛一向以培养本地化人才著称，在人才本地化方面已经取得哪些成果？

    我们管理层有90%是内部提升的。我们现在有20,200个人，美国人和香港人只有四十几个，只占0.2%。其他全是本地人才。管理层方面，早期的总经理基本上是香港过来的。现在沃尔玛在中国有39家分店，总经理有两个香港人，其他都是内地的。

    平时我们就在谈人员发展，美国那边不断在问我们，有没有本地员工可以提升上去。这方面有大把的例子。我们广东区域的区域总经理钟世丹，原来是床上用品部的一个普通员工，8年里从普通员工升到主管、经理、副总、常务副总、总经理，现在主管广东区域的十几家店。

为培养本地化人才，沃尔玛在员工培训上做了哪些工作？

    我不谈具体的培训，我们的培训很多很多，比较完善。

    比较特别的就是我们在营运方面有零售培训店。帮助我们培养营运方面的管理人员。他在这里面会得到一些文化方面的培训，领导力方面的培训，还有一些具体的技能培训。我们有专门的零售培训店的总经理和培训经理。

    还有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。 [点击在新窗口查看原始图片] 它覆盖了全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都会涉及到。

    我们对员工会有一些公开课。最关键的目的是帮助员工更加了解零售业，还有，帮他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识。比如我们上过公司损益方面的课程，让非财务人员了解财务方面的知识。

    对中层以上的，部门经理及副总级别的，会有重点的培训与发展。对这些人，我们还有个叫法为"不能够流失的人员"（"Can't Lose" people）。这些人以及他们的继任者，我们都是有很重点的发展计划给到他的。我们不是停留在纸面工作，而是要具体地跟踪他们有没有去做。
对于"不能够流失的人员"，发展计划里都包括哪些内容？

    这个人在哪一个季度完成什么样的培训，要看怎样的书，要参加什么样的活动，在哪些场合要去讲话，都是非常具体的。过了一个季度，会把后一个季度的计划放上来，在他的发展计划里，是滚动式地保持四个季度的数据的。这些方面都有一些跟踪。

    还有一个，更有针对性的跨部门培训，针对那些不能流失的人员，给他们三到六个月时间到另一个部门去培训。这个培训要定岗的，比如我去财务部，就让我做会计工作，或者其他具体职位，很具体深入地了解这个部门里的某个功能的工作，并且在整体上都有了解。

    比如内审部的人有机会去到财务部，因为跟财务的关系很挂钩。还会去到营运部、采购部、物流部，因为这些是他经常要服务到的顾客，相关性很强。几个月的时间就泡在这些部门里，原先的工作就先断掉，我们会安排其他的人帮他。目的就是一个，让这些人才有一个更强的基础，可以往更高方面发展。这些都是与继任计划相关联的。

沃尔玛的继任计划怎么样的？

    我们公司把继任者分成三种，一种是PN（promotable now），就是马上可以提升的。一种是P1（ promotable in one year），是一年以后才可以提升。还有P2（promotable in two years），就是两年后可以提升。

    继任计划可以覆盖到我们很多的员工。我们在美国有"人员财富计划"，因为我们认为员工是财富。这个计划是针对比较高级别的，比如总裁，总裁的直接汇报人，及他们的继任人。美国公司都会定期跟中国方面开会，一个一个来讨论。比如他们问我，你的继任人是谁，你的继任人要多长时间继任你的位置，以及你对继任人有什么具体的发展计划。

    在中国，我们有个PDP（people development program），就是人员发展计划，针对中层管理人员。因为中国这边发展非常快，这些人都可能是未来高级人员。这些人我们就用PDP方法跟踪他们的继任计划，我们每个月及每个季度都会跟部门来沟通。

    我们的目标是告诉员工，如果你不培养出你的继任人的话，就会限制到你个人在组织中的发展。这个信息给到员工是非常重要的，因为这与他个人的发展和提升息息相关，他就会积极主动去培养人。

一切评估标准可衡量

沃尔玛绩效评估的特点是什么？

    今年年初的时候，绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变，是令到绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。每一年做的时候，会为他下一年度的工作订立目标，之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的，现在是分开做。

    而且目标管理方面，我们是放入更加具体的、可衡量的目标。可衡量是我们重要的一个改变，会有硬的指标。比如我们人力资源部有15项指标，放在平衡计分卡里。比如流失率、员工录用率、培训计划的完成情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等，有很多具体的数据。

沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标，对这些怎么衡量？
    比如我们要求员工有主人翁精神，就有一个很好的例子：我们有个店中店计划，比如一小时冲印服务，从上面部门经理，以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。通过店中店的情况，来评价你的表现。我们有很多奖励计划，都是与这些方面挂钩的。

    我们让员工认识到，要自己负责，让每一位员工成为领导。假定你来管理这个部门，你会如何管理。我们有些这样的活动：假如你是总经理，你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工，只有这样想问题，起点会比较高，对未来的发展会更好。很多员工会知道这里成长的空间很大，我们经常问员工："Are you ready？"，沃尔玛的职位永远Ready在那边的，你自己有没有准备好。这也会激励员工。

在升迁上是什么标准？
    相对来说比较注重团队方面的。一个是团队配合技能，一个是对零售业的热爱。讲究态度和团队合作，还有他的潜力。还有一个很重要的，就是对文化的认可。

    很多升迁我们都是围绕PDP展开的，在设定继任人时就要看，要看他是否升到这个职位就到顶了，不能再升了。沃尔玛比较重视这个人到了这个职位后，以后的潜力会怎么样，会想得比较远。就像我面试一个人，我想让他做人力资源经理，但是面试时我就在观察，这个人在两年后能不能升职。

视员工为合作伙伴

平时管理层通过哪些渠道与员工沟通？

    普通的就不多说。

    我们有一个现场指导。我们创始人也说过，我们的工作不是坐在办公室里来完成的，是需要走到现场去跟员工沟通的，无论在总部还是商场，都要求管理层做现场指导。直接走到员工的工作区域里面去，直接给到他一些工作指导。如果是好的，要拍拍他的肩膀，大声地去表扬他，如果有不好的地方，把他拉到边上说一下。

    我们有很多相关会议是针对员工的，包括部门例会和公司例会。我们每个月都会把员工集中在一起分享一些包括财务方面的数据，对外都是保密的，对内会分享，我们推崇的是员工是合作伙伴，有些信息，我们都会在那些会议上去宣布。
我们有一个Grass Roots Survey，叫草根调查。这是通过外面一家管理公司帮我们做调查，所有都是匿名的，员工做完也是直接寄到那家管理公司，对公司、对上司、工作环境、福利，都有比较全面的调查。

    这些可以帮助我们了解，员工心里在想什么，他们最关注的问题是什么，有哪些东西是我们可以解决的，有哪些可能很难解决。针对结果，会有相应的行动计划做出来。在第二年再做这个草根调查的时候，我们会对上一年度的工作跟进。

    沟通方面还有蛮重要的就是门户开放。员工如果有问题可以直接跟上一层沟通。如果上司是他的矛盾所在，他可以跨越更高级别来做沟通，或者他可以来到人力资源部，我们专门有个员工关系部门。他甚至可以找到总裁。而且我们的政策会标明，所有员工不可以打击报复。每个人都会给到答复。

    门户开放有时是无效的。但是最起码，我们通过门户开放发现一些基层问题，然后通过调查进行改进。我觉得不断有员工在用这个门户开放，就证明这个东西是有用的。如果每个人试过后没用的话，他不会再来用的。

    沃尔玛对员工关注很细致，是不是不怎么淘汰？

    淘汰得不算多。每个人来到沃尔玛公司，都会感觉不一样，这个不一样就是对人不一样，主要是在工作的安全感方面。不会今天老板突然跟你说你被解聘了。我们公司绝对不会有这种突然的情况发生。

    尊重个人是公司的三大基本信仰之一，尊重个人不仅仅是肯定员工所做出的成绩， 当员工的工作表现与岗位要求存在一定差距时，领导要及时指出员工的缺点及错误并给予相应的指导。我们要求，在解聘员工之前，要给他相应的指导，包括口头指导或者书面指导。在决定日，有最高一层的指导，如果决定日还不行就要走人了。

什么行为是公司绝不能容忍的？
    一个是造成公司非常大的损失的。二是不诚实行为，比如拿回扣、跟供应商吃饭等等。还有就是你藏匿货品，把折价商品藏起来，到下班的时候自己去买单。员工最清楚哪些货品是超值的。如果每个员工都把超值货品买走的话，顾客买什么？所以我们会考虑是不是影响到了消费者利益，这些方面公司处理是非常严肃的。即使表现好，如果出现不诚实行为，一样马上解聘。

    如果业绩表现（不够好的），沃尔玛做得更多的是：我给你培训。而且沃尔玛的机构比较大，开店也比较多，我们会有比较多的空缺。让员工有机会去试试其他的岗位，适不适合你。

    例如，昆明招了一个采购经理，后来发现他有一定差距，每天加班到12点才完成工作，他的主管觉得他在采购经理这个职位上是有难度的。如果在其他公司肯定可以解聘，因为还在试用期。公司就没有说不要他，跟他商量，给他降一个级别，做采购助理，这样让他把基础的工作做扎实以后，再看能不能升。这是一家公司对员工的责任和关心，没有轻易去放弃员工。