近几年，人力资源管理理念满天飞，人事管理似乎成了落后的代名词。“人力资源管理”源自欧美，其区分于人事管理的焦点，在于更加认可人的相对重要性。但热衷于概念的人们常常忽视了一个问题，人力资源管理的本质到底是什么？其实，人力资源管理与人事管理的本质没什么不同，即平衡好人、企业、事相互之间的关系，以支持企业实现经营目标和可持续发展。

　　一、 人力资源管理三要素

　　从这个意义上讲，人力资源管理的三个核心要素就是：人，企业，事。从各个要素独立的角度看：人有思想和感情，有主体意识，有素质差异；企业由利益相关者组织而成，追求利益最大化；事是客观存在的价值载体和价值实现方式。从三个要素互动的角度看：人做企业、做企业之事；企业由人组成，企业由事构成；事存在于企业，事在人为。这样看来，没有人就没有企业，没有企业就没有企业之事，人与企业是相对主动的，事是相对被动的。

　　特别说明：文中“企业”概念更接近于狭义的“企业组织”，而“人”“事”“企业（组织）”则相对于广义“企业”概念而存在；文中将三个概念加以分立与整合，意在多一个角度认识人力资源管理；文中有关模式设计与分析，不求理论上的精准，惟求思维上的启发。

　　二、 “企业”、“人”、“事”模式

　　这三个要素按不同的逻辑起点，形成不同的组合模式，分别对应着不同的人事管理背景、理念和实践。

　　1. 企业 － 事 －人

　　企业为本，事为先，事由人为。这是工业经济时代前期的主要管理思想和典型管理模式。始自泰勒的科学管理理论和实践，即通过对事对工作对作业的标准化和规范化，提高人的劳动生产率，从而实现企业的经营目标。这种主流管理思想不仅推动了欧美经济和企业的快速发展，而且作为一种基本管理理念仍深刻影响着现代企业。一批产业巨子纷纷诞生，更多中小企业在不断获得生存发展，不断做强做大。

　　企业至上，人依附于企业、服务于事，人自身没有受到足够的重视，仅仅作为企业的普通资源乃至做事的工具。这一直招致人们的批评和反对，甚至导致人与企业之间的对立，表现为工会组织与资方的冲突。但企业毕竟是企业，企业有独立的组织人格，有独特而明确的追求。企业导向使人们集中关注市场需求和客户需求，追求利益相关者的价值最大化，这显然有利于企业优化资源配置，提高生产效率和经营效益。

　　企业 － 人 － 事

　　企业为本，人为主，先人后事。这种所谓行为科学学派的管理模式，是工业经济时代中后期的主流管理思想。从梅约的霍桑试验，到马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素论，人们开始从假设上改变企业对于人的看法，更加重视人对于事的主动性。工业文明所造就的物质积累，使得人们越来越追求精神需求的满足，企业于是被动或积极地适应变化，把人视为超越其他资源的第一资源。

　　企业仍居于主导地位，但相对于事而言，“以人为本”，人获得了更多的认可。正因为人的作用和地位凸现，人力资源管理理论应运而生。西方对日本企业管理的研究和学习，引发了企业文化理论的兴起，“企业－人－事”模式随即在实践中广为采用。企业不仅仅是人做事的平台，也成为人获得友谊、归属和认同的精神场所。企业对人的尊重与人对企业的忠诚，有利于累积人做事的经验、知识和技能，最终凝结成企业的核心竞争力。

　　2. 人－企业－事

　　人为本，企业为主，事为载体。这是一种后工业时代风行的人本主义管理模式。从“以人为本”到“人为本”，虽一字之别，却差之千里。伴随人类社会政治经济文化的进步，人的哲学意义不断提升，人的主体意识不断增强，这持续拉升着人相对于企业的位势。作为一切市场需求的源泉，人成为企业安身立命之本；作为一切资源的使用者，人成为企业创造价值的主体。

　　人为本，人不仅是能动的第一资源，而且是企业生存发展的组织者和主导者。人成了企业的起点和目的，企业成了人做事的舞台。经济学的人力资本理论、德鲁克等经验管理学者的研究成果，为新模式提供了理性的依据。部分企业尤其高新技术企业的成功实践，起到了推波助澜的作用。微软的比尔·盖茨最看中的是人，思科公司购并战略购并的核心是人。

　　人－ 事 －企业

　　人为本，事为主，企业为载体。这是“人－企业－事”模式的变体，不具有独立存在的意义。与“人－企业－事”的不同之处，在于人偏好事甚于偏好企业。说白一些，如果有自己愿意做的事，就不在乎在哪家企业做事。这显然更适用于非盈利性的组织，而不是盈利性的企业。 倒是有这样两类人，其中一小撮人在组织行为学里称之为“高成就需求者”，对事极为关切和投入，对企业好像没过多想法；另一类比如低层次操作人员，大多也更关心做事。但大多数人还是更青睐企业，更青睐那些有着好机制、好氛围和好领导的企业。

　　3. 事－人－企业，事－企业－人

　　事为本。按本文的假设，事是相对被动的，因而这两种模式从根本上是不成立的。不过，作为上述几种模式某个维度上的补充，还是值得分析几句。事客观存在，人发现或偶遇此事，成就了企业；创业者创办企业，与此相似。事客观存在，企业参与或掌控此事，派人或找人来做；业务扩张、收购兼并等企业行为大概类似。如果将事释为人或企业所追求的“事业”，就另有一番味道，只是这超出了我们的假设和论题范围。

　　三、 中国企业模式选择分析

　　上述罗列的模式不单是分析演绎的结果，也包含对人类经济发展和企业演进经验的归纳。一方面面对着全球经济一体化的大背景，另一方面承载了太多的计划经济和文化传统；既要面向未来，又要面对历史；直面现实，中国企业究竟该作何选择？

　　1. 强调企业本位，强化“企业－事－人”逻辑

　　改革开放20年，中国经济一步步走向市场化，作为市场主体的企业，也一步步登上了社会经济的舞台。但从总体上看，市场环境仍不完善，企业观念依然薄弱，人的职业化程度远远不足。

　　对大多数国有企业来说，真正的“企业”观念尚在发育之中，人的职业意识相对十分淡薄。为促进国企战略变革，更须加倍强调企业本位，强调市场竞争，强调人对企业的价值，强调人所做之事对企业的贡献。反之，如果突出人本观念，则极易混淆人在政治、经济和企业不同层面的概念，激活计划经济所养成的主人翁心态和平均主义观念。

　　对民营企业而言，最主要的任务是企业的生存，如何“活下去”；同时，企业普遍缺乏对事的基础管理；而且，企业还要承担内部人的职业化的重任。因此，强调企业本位更富现实意义。从操作的角度看，企业本位而不是人的本位，还有利于淡化企业家个人的作用，而把企业还原为利益相关者的组织。

　　总的来说，“企业－事－人”的管理逻辑和模式，更适合于中国社会经济的阶段，符合大多数企业的现实。只有树起企业的基本观念，明确企业的事由、事权和事责，才能为管理的提升和创新夯实基础。

　　2. 强化基础管理，向“企业－人－事”嬗变

　　经历市场经济风风雨雨的洗礼，一部分企业在观念上获得根本性突破，在管理上搭起坚实基础，成长为行业领先者或领导者。这些企业在实践中发现人对于企业发展的巨大作用，发现企业文化对于人的凝聚性和激励性。

　　中国文化以家为核心的社会观念，延展到企业，企业成了人家，人以企业为家，企业家成了家长。中国文化崇尚道德，主张德才兼备、德先才后；对企业而言，德在做人、才在做事。很多国有企业一直沿袭“以厂为家”“爱厂如家”的传统，一些家族式的民营企业以家族成员为骨干，同时鼓励外人成为家人。

　　这样看来，中国企业似乎很适用“企业－人－事”模式。但必须指出，企业毕竟不同于“家”，两者之间存在着本质差异。真的企业是以利益最大化为目标的商业组织，重视人的品德，也重视人做事的才干；看重人品，也看重人的事功业绩；看重团队，也鼓励个体主动性和创造性。大家聚在企业里不是过家家，不做事或者做不好事，就成企业的败家子了。

　　当然，企业观念深入人心、基础管理相当扎实的企业，可以及时调整人与事的优先次序，大力倡导以人为本，先人后事；关心人的需求，关注人的行为，关怀人的福利。如此，扬弃中国文化的传统因子，吸纳西方先进管理方法，中国企业尤其民营企业将不断形成自身特色的管理模式，形成文化上的比较优势。海尔、联想、华为等是这类企业的杰出代表。

　　3. 成就卓越企业，践行“人－企业－事”模式

　　中国市场经济起步较晚，各方面条件都在完善之中，中国企业整体上属于创业阶段。即使“以成败论英雄”，也很难说出几家成功企业，更谈不上卓越企业了；三年河东，五年河西，各领风骚三五年。国外的企业研究以及经验表明，卓越企业之所以脱颖而出并实现基业长青，关键在于人、理念和文化。

　　不少人认为，中国企业尚处于转轨期，现在提“人为本”思想，显然为时尚早。国有企业的最大问题，在于将企业改造或塑造成真正的企业，将人改造或改革成真正的企业人。过早过多地鼓吹人相对于企业的地位，适得其反。若把计划经济的“主人翁”观念包装套入“人－企业－事”模式，从理论和实践上扭曲其本义，将极大地增加改革的难度。民营企业的问题，是如何把企业做“活”做好，如何在产权、经营和管理等方面提升水准。所谓的人本思想，在现实中要么成了民企老板完全掌控企业的理论依据，要么被当作吸引人才及形象宣传的漂亮幌子。

　　但应该看到，随着市场经济以及企业的快速发展，特别在高新技术、咨询顾问等知识行业，奉行这种模式的企业正不断涌现；其他行业中志存高远的企业，也秉承和坚守人本理念，从普通走向优秀，从优秀迈向卓越；越来越多的创业者白手起家创办企业，本质上也是“人－企业－事”模式的应用。无论哪一类人或哪一种企业，若想成就一番事业，就必须坚持人为本，人以群分，和为组织，聚于思想，获于感悟，达人达己。当然，这注定是一条漫漫长路。

　　四、 中国企业人力资源管理分析

　　人力资源管理的三个核心要素相互作用，构成三组基本的关系，由此演绎形成人力资源管理的三个有层次性的侧面。

　　1. 人力资源管理三个侧面

　　- 人与企业的关系。人与组织如何和谐相处？人与组织怎样做到相互吸引和共同成长？对人与企业关系的管理，即组织建设和文化建设。这是战略层面的管理，我们称之为“人力资源战略”。作为战略的核心，董事会（人力资源委员会）对此非常关注。

　　- 企业与事的关系。企业所做何事？企业目标如何落实为可做之事？对企业与事关系的管理，即组织架构、业务流程、人员规划、绩效管理等方面。这是带战略性的经营层面的管理，我们称之为“战略人力资源”。作为经营的关键，经营班子尤其人力资源总监对此格外关心。

　　- 人与事的关系。相对于人的事和相对于事的人怎样相互匹配？何以人适其事、事得其人？对人与事关系的管理，即招聘配置、薪资激励、绩效考核、培训发展等方面。这是职能层面的管理，我们称之为“职能人力资源”。作为管理的中心，不仅人力资源部聚焦于此，各级管理者也背负重责。

　　2. 中国企业人力资源管理分析

　　不同的“企业”“人”“事”模式，企业人力资源管理的策略重点会有所不同，人力资源管理三个侧面的内容重点也会有所区别。从这个视角，结合上述对中国企业模式选择的建议，我们对中国企业人力资源管理做一初步的框架分析，作为思考此类问题的参考系。