从今年1月开始审理的创维前董事局主席黄宏生兄弟案将于5月8日划上句号。不管结局如何，创维的品牌和基业因王殿甫的“临危受命”得以延续并获新生。但王殿甫在接受记者采访时坦言：是黄宏生给他留下了一个很好的事业平台……

　　王殿甫笑声朗朗。演讲之前先介绍自己在中国电子信息产业领域45年的经历。演讲结束，他在休息室里对记者爽朗地说：“我是东北人，是大嗓门”。

　　“大嗓门”，一定是歌唱好手。难怪他在接掌“创维”之后，做的第一件事就是率领员工齐声高唱《国际歌》。

　　王殿甫开心地向记者介绍：去年创维的彩电销售已突破1000万台，国内市场排名第一。更令他感到欣慰的是创维复牌后成交表现喜人，股价表现正常平稳。

　　毫无疑问，年过七旬的王殿甫，这位老国企将领的“廉颇风范”令人敬仰。去年底，第五届“中国改革人物”的颁奖词对他是如此评价的：在创维的特殊时期，受邀上任，凭借自己的产业经验及深厚的产业资历，携手经理人团队，把稳了创维这条大船，企业发展势头不减，公司治理结构得以改善。

　　显然，2004年冬的那场雪，转眼化成了眼前的柳暗花明。

　　但看见王殿甫阳光的微笑依然会让人联想到黄宏生。于是，在采访王殿甫之后，又通过对几位知情者的采访走近黄宏生……

　　王殿甫：我不是烧火者，我只是在加温

　　王殿甫上任，“三把火”解救创维危机的故事已经广为人知。

　　这三把火，第一把“火”叫做稳定人心。“这跟打仗一样，你首先要稳定军心，让创维对外有公信力，内部有凝聚力。”

　　所以，对内他讲了半年创维原有的优势。目的是稳定军心、鼓舞士气。

　　“我告诉创维的员工现在要唱三首歌：《国际歌》，要知道‘要实现我们的幸福，只有靠我们自己’；《国歌》，因为我们已经‘到了最危险的时候’，要‘用我们的血肉，铸成我们新的长城’；《敢问路在何方》，路在哪里呢？‘路在脚下’！我的目的，就是让创维的员工建立一种自力更生、战胜困难的精神状态。”“大嗓门”的王殿甫就这样用他浑厚的歌声为创维掌舵扬帆。

　　对外，他还接连召开三个记者招待会，专门用于讲述创维的优势。同时，增设了一个独立委员会，三个委员分别是来自律师界、财务界和会计界的社会名流。独立委员会的职责，一是必要时查看创维的账目以及运作，二是核查创维的财务控制，三是检讨创维的运作并提出建议。这一措施，是要使创维的公信力得到社会认可，“让大家相信创维的发展，不要创维自己来说，叫资深专家来说”。

　　这第一把“火”可谓切中命门。因为当时创维的危机，并非资金链的危机，也非产业及产品本身的危机，而是前创维集团董事局主席黄宏生，这个创业者的个人声誉危机。当务之急是让创维内外的人不因黄宏生个人因素淹没创维这个民族品牌和其自身的优势。这也是王殿甫临危受命的真实意图———拯救民族品牌于危难之际。

　　第二把“火”是控制财务流程。王殿甫介绍，他到创维后下发的第一个公告，是《加强财务监管、强化审批制度》，创维的采购财务签字，现在必须经过采购部长、财务、财务主管几关，最后由王殿甫签字确认。

　　第三把“火”是制订创维的发展战略。作为在电子行业浸淫了45年的行家，王殿甫认为，创维最大的困难，还是如何面对激烈的竞争环境，进一步提升国际化水平。为此，他提出了以科技为先导，以市场为导向的“蓝海战略”，制定了到2010年实现销售额500亿元的“一业为主、多种经营”的经营目标。

　　远景目标是否能够如期实现人们将拭目以待，但王殿甫接掌创维的自我定位堪称理性的判断。

　　人们总是把王殿甫接掌创维与当年他在危难之时受命于赛格相提并论。但他却说：“这两次情况很不相同。虽然当时的赛格总资产为38亿元，但是资产负债率高达113%，是个名副其实的亏损企业。而创维的资金链是健康的，银行几乎没有负债，是一个比较健康的企业。”

　　这，其实就是王殿甫能在70岁高龄接掌帅印的“底牌”。

　　而上任之后，通过深入一线了解创维，包括生产基地、研发中心、管理团队，跟各层员工及领导交流等，更使他坚定了这种信心。

　　“创维这个企业的根基是非常好的，基本上形成了自己的创新体系，良好的经济效益，庞大的销售网络和强大的品牌号召力。因而，我并不是创维的烧火者，做的只是给企业加温的工作。我的方针是在继承中发展。”

　　也许，创维的几大商业伙伴国美、苏宁、大中和永乐等在事件发生后都表示：“无论发生什么情况都力顶创维，不为所动。”这声明就是“创维之火”不灭的佐证？

　　原创维集团董事局主席兼CEO黄宏生曾说过：“民营企业是野生的，不容易生存，生存之后成长也很困难。”虽然困难，经过近二十年的艰辛打拼，一个拥有2万多员工，具有品牌影响力的民族制造业企业有他存续的道理。而作为这个事业的继承者，能够在继承中发展而不是全盘地否定则应该说是理性且善意的。