五年时间，神州数码的规模从65亿港元到超过200亿港元，兑现了郭为当初“从规模上再造一个联想”的许诺。

　　在IT的寒冬，互联网起起伏伏，手机业务的珍珠港事件及其它突发事件的考验中，郭为认定IT服务的战略方向，至今不变，以一种中国企业家少有的定力和坚持推动神州数码的转型。

　　2006年，在做规模、建品牌、实现信息化管理的三大任务一一完成之后，神州数码传统的分销业务已近顶峰，IT服务业务还未充分发育成熟，神州数码再次来到急待突破的战略原点。此刻，郭为所面对的产业环境以及公司发展的瓶颈同五年前并无本质的区别。

　　两年前，神州数码上一个五年的参照对象联想集团通过跨国并购的非常手段一飞冲天。相比之下，神州数码的战略成长机会在哪，郭为的下一个五年该学谁？神州数码五年成绩单

　　五年之后，郭为手中终于有了一家颇具规模和影响力的公司，虽然它的未来同几年前几乎一样的模糊

　　郭为一度曾经是一面旗帜。特别是执掌神州数码之后，其强烈的进取姿态丝毫不输于杨元庆。动静之间，郭为多少更加个性十足，更受媒体的追捧。在2003年前后，神州数码经历多事之秋，对于神州数码和郭为的置疑声遍地而来。随后两年之中，神州数码少有关注。

　　2006年初，关于神州数码即将出售其分销业务的消息再次唤起媒体对神州数码的兴趣，郭为的成败再次成为业界和媒体议论的焦点。

　　而郭为和神州数码自己则在前后两个五年的时间和战略任务坐标当中寻觅到衡量自身能力最为有效的尺子。而在浮躁的中国企业界当中，无论成败少有以五年的时间来衡量自己目标的公司。

　　克隆联想

　　联想是郭为身上永远褪不去的一层皮。每言及于此，现在已经家大业大的郭为仍是摇着头不住的感慨，“这是永远不可能改变的出身，没有办法。”特别是在过去的几年，郭为念念不忘的就是自己“克隆一个不叫联想的联想”的许诺。

　　2000年4月，在神州数码的誓师大会上，心情复杂的郭为谈到：“赠人以金，不如授人以术；赠人以术，不如授人以道。”集团没有留给我们品牌这块闪亮的“金子”，却传授给我们炼金的“术”和“道”。因为有了这个“道”和“术”，我们就可以再提炼出一个耀眼的品牌；因为有了这个“道”和“术”，神州数码还是联想的神州数码，我们有什么理由不能再克隆出一个不叫“联想”的联想？

　　也正因为出于这样一种情节，对于规模的渴望一直是郭为做企业的一种情节虽然他偶尔也会在市场环境严酷现实面前低头，时常提醒自己和自己的员工首先要做到“活下去”，但是在多数时间里，快速发展才是郭为和神州数码真正想要的。所以在经营方面，郭为会偏于激进甚至有些冒险，在传统分销业务和IT服务的选择上，他理所当然选择了后者。

　　在公司管理上，郭为有时候多少有些严厉。神州数码刚刚分拆出来之后，郭为便要求自己属下的九个平台的总经理立下军令状，九个平台同时开始信息化翻牌，没有做任何的铺垫和过渡。重压之下的郭为没有给一丝的余地，“要么立刻辞职，省得到时候难看。如果到期不能完成任务，则就地免职。”在手机业务出现重大亏损的时候，主管副总裁也是被就地解除职务。

　　“第一个五年最核心的问题是要追求规模，包括当时我们在手机上犯的错误，也是因为我们要追求利润跨进一个新的领域。”郭为回忆到。

　　在“活下去”和“快速成长”的双重挤压下，郭为也曾经不堪其累。在手机业务的“珍珠港事件”发生之后，郭为一度因为压力过大而身体欠佳，成为其职业生涯最为危急的时刻。

　　2006年，苦熬五年之后的郭为终于可以换一种活法了。虽然，时下香港上市的神州数码控股(0861.HK)2005财年的业绩还未发布，但是神州数码2005财年的上佳业绩表现已经没有了悬念。2005年12月公布的第三季度财报宣布，神州数码营业收入超过147亿港元，净利2.06亿港元，一份出色的五年成绩单已经是意料当中的事情。而就在不久前，神州数码高层对外证实，神州数码2005年的营业收入业已超过了200亿港元。

　　“整个神州数码这几年的成长，从数字上可以讲我们比五年前翻了一番，无论在营业收入还是利润上都是这样。在百亿规模以上中国企业中，如果不是通过并购，而是一步步靠自身发展的，恐怕除了神州数码外是没有其他企业的。”谈及神州数码过去的五年，郭为多少有些自豪。200亿规模的心结就此打开，郭为的经营思路也为之一变：“下一个五年紧紧围绕着整个产业的质量。”