在过去的一年中，中国企业的两大跨国并购，结果迥然不同。联想并购IBMPC业务初步成功，TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的并购则遭遇挫折。其中得失，值得中国商界深思。

　　A 李东生：并购前期的调研和分析非常重要

　　TCL与联想的国际化之路，花开两朵，而结果不一，其中的原因很多。例如就所在行业地位而言，IBMPC要高于汤姆逊彩电、阿尔卡特手机不少。用长江商学院院长项兵的话说：“IBMPC相当于围棋的九段高手，汤姆逊和阿尔卡特只相当于五六段。”又如，汤姆逊彩电有3万多项专利，但多是在传统彩电(CRT)方面，而2005年平板电视的崛起却是大势所趋。再如，联想在PC方面的竞争力很强，已连续多年稳居国内甚至亚太区第一。而TCL的彩电和手机尽管也相当突出，但优势并不明显，尤其是手机业务竞争压力一直不小，要同时在两大战场演出大动作，难度大得多。

　　对并购困局，李东生曾这样反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”这一反思是针对并购阿尔卡特手机业务时，没有请专业公司做调研而言的。并购前，TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现了3000万欧元亏损，省了小钱交了大学费。

　　李东生还说，国际化的战略方向是没有错的，但步伐和节奏非常重要，“当时估计的困难几乎无一例外发生了，当时没有估计到的问题也发生了，而我们期待达到的协同效应，却没有如预期那么快实现。所以，对困难要估计更充分一些，国际化推进的步伐和节奏要把握得更好一些。”

　　对于2005年的挫折，李东生说：“重要的是自己要把事情想明白，出现问题先想清楚最坏的结果是什么，然后考虑应该如何应对，再往最好的方向去努力……只要找到办法，心里才不会慌。”

　　B 柳传志:做以前一定要想清楚

　　相比李东生反思后把事情想明白了，柳传志在去年底的中国企业领袖年会上，这样总结联想并购IBMPC业务后“比预期要顺利”的原因——“经验教训就是一条，做以前一定要想清楚”。

　　对所谓“想清楚”，柳传志透露，并购最终的决定是算完账之后做出的——并购能够为企业创造新的利润来源。联想并购IBMPC业务的咨询顾问是麦肯锡公司，麦肯锡在IT方面经验充足，其北京公司总经理吴奕兵在参与咨询后还被借到新联想担任首席战略官一年。

　　PC业务在IBM手上亏损，为什么联想并购后能盈利？分析表明，IBM的PC业务毛利率高达24%，联想的毛利率只有14%，但由于IBM成本高，24%的毛利率没钱赚，而联想控制成本的能力很强，所以结合在一起是优势互补。IBM的高成本费用中，一是体系性的成本高，PC部分要分担总部很大的费用，而联想没有这部分费用；二是管理费用过高，IBM组装一台PC要24美元，联想才4美元；IBM的PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这部分压缩空间也很大；IBM1000多万台、联想400多万台的销量加在一起,采购上极具优势；PC在IBM是软件和服务业务的敲门砖，只卖给大客户，不卖给消费类客户，联想进去后可以将产品线拓宽，将整个客户空间运作起来。

　　算出利润后，联想并未掉以轻心，而是仔细研究并购过程中的潜在风险。股东换人，IBM骨干员工愿不愿为新股东服务？联想首先专门与对方的高层骨干谈远景和新公司的战略目标，并承诺他们工资待遇不变，他们在IBM的股权、期权改成联想的期权；联想曾打算设立双总部，但原IBMPC高管坚持认为，要国际化还应把总部设在纽约，联想这么做了，事实证明很对；并购后，联想和IBM一起派了2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作，市场基本稳定了。一些股东怕杨元庆做事情过于执著，杨元庆提前反复做了演练，在并购第一天对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊重、妥协。一贯以刚硬著称的杨元庆能做到“妥协”，柳传志说很不容易。

　　俗话说，好的开始是成功的一半。通过李东生和柳传志的思考，我们还可以说，成功的一半在开始之前。