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联想现在的净利不到1.8％。但我们认为，如果一个商业模式净利不到5％，就不是好的商业模式，就是必须更改的商业模式。
“现在回北京是回家，到纽约也是回家。”杨元庆对记者笑言。事实上，如果不是此次到香港发布联想(0992.HK)业绩，杨元庆还没有机会回到北京。在北京三天，只回家呆了6个小时，杨元庆更多时间泡在联想北京研发中心，与CEO沃德一起商讨新联想的进一步发展。
杨元庆对记者透露，联想整合顺利，将提前完成第一阶段的整合，而整合顺利的标志就是联想2005财年第一季度(4月1日至6月30日)财报———这是联想购并IBMPC后首次将原IBMPC业务并入上市公司(仅并入5月1日至6月30日业绩)。
杨元庆对此季度业绩表示满意，因为前60天整合是并购后最艰难的时期，但就在这60天，新联想集团原IBMPC就实现了盈利。除了营业额和净利大幅提升之外，联想营运现金流达到了43亿港币，净现金储存为59亿港币，而现金流周转期更由原来正10天降到现在的负35天，负35天应该是PC业界最好水平之一，与戴尔一样。
就在杨元庆接受本报记者采访的当日———8月12日，戴尔发布年报，其利润超过10亿美元，净利润率高达8.2％。与戴尔相比，联想净利偏低。但杨元庆并不觉得这是一件坏事：“对手的利润这么高，证明我还有上升空间；只有我们上了，对手就会下来。”
整合将提前完成
《21世纪》：与中国其他实施跨国并购的企业相比，联想在最短的时间内实现了盈利，原因是什么？
杨元庆：原因是多方面的，比如IBM原来客户基础很好，品牌基础也非常好，同时也与联想团队的执行力有关。但更重要是，当初谈判时联想就做了许多比较细致的工作，这些工作包括分析它值不值得买，买了之后如何经营。买来之后再验证，我们就会发现大多数的假设都是成立的。另外一方面当然就是谈判的条款比较好。
《21世纪》：目前联想整合到什么阶段了？杨元庆：到目前为止联想做了两个方面的工作：头三个月稳定客户，后三个月是业务进行整合。联想的整合是分阶段的，到目前为止只是第一阶段，第一阶段联想只整合了总部的职能部门，即财务部、人力资源、法务等沟通部门，原联想中国与联想国际的业务还没有整合到一起。再下一步肯定是把供应链整合在一起，把业务单元整合在一起，业务单元整合以后是产品线的整合。
《21世纪》：到目前为止，整合顺利吗？杨元庆：因为我们设计得很清楚，所以进展一直很顺利。联想整合的第二步本来是一年以后实施的，但是现在肯定会提前。把两个业务变成完整的一个业务，两支队伍变成完整的一支队伍，现在看来根本用不了一年。
《21世纪》：那是什么时候完成呢？原计划是18个月完成。
杨元庆：肯定不要18个月，一切顺利的话会在本年度完成，即比原计划提前半年。事实上，目前采购已经整合完成，其它供应链环节的整合正在进行中。为什么采购先做，因为采购最容易产生协同效应，谁的价格低就买谁的。上个季度中的后两个月，联想共产生约1000万美金的协同效应，本季度(7－9月)至少有1100万－1200万美金可以进一步获取。
《21世纪》：整合按什么顺序进行？杨元庆：先易后难。后面8个部门比前面8个难以整合。因为后面的8个部门都是一线部门，都直接对盈亏产生直接影响，比如销售、产品、供应链。现在联想总部等于戴了帽子，业务单元还是过去联想业务和过去IBM的PC业务在独立运行。
另外一个难度在于人员全球范围内的融合，现在中国的团队和美国的团队需要经常的沟通。
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