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联想现在的净利不到1.8%。但我们认为,如果一个商业模式净利不到5%,就不是好的商业模式,就是必须更改的商业模式。
“现在回北京是回家,到纽约也是回家。”杨元庆对记者笑言。事实上,如果不是此次到香港发布联想(0992.HK)业绩,杨元庆还没有机会回到北京。在北京三天,只回家呆了6个小时,杨元庆更多时间泡在联想北京研发中心,与CEO沃德一起商讨新联想的进一步发展。
杨元庆对记者透露,联想整合顺利,将提前完成第一阶段的整合,而整合顺利的标志就是联想2005财年第一季度(4月1日至6月30日)财报———这是联想购并IBMPC后首次将原IBMPC业务并入上市公司(仅并入5月1日至6月30日业绩)。
杨元庆对此季度业绩表示满意,因为前60天整合是并购后最艰难的时期,但就在这60天,新联想集团原IBMPC就实现了盈利。除了营业额和净利大幅提升之外,联想营运现金流达到了43亿港币,净现金储存为59亿港币,而现金流周转期更由原来正10天降到现在的负35天,负35天应该是PC业界最好水平之一,与戴尔一样。
就在杨元庆接受本报记者采访的当日———8月12日,戴尔发布年报,其利润超过10亿美元,净利润率高达8.2%。与戴尔相比,联想净利偏低。但杨元庆并不觉得这是一件坏事:“对手的利润这么高,证明我还有上升空间;只有我们上了,对手就会下来。”
整合将提前完成
《21世纪》:与中国其他实施跨国并购的企业相比,联想在最短的时间内实现了盈利,原因是什么?
杨元庆:原因是多方面的,比如IBM原来客户基础很好,品牌基础也非常好,同时也与联想团队的执行力有关。但更重要是,当初谈判时联想就做了许多比较细致的工作,这些工作包括分析它值不值得买,买了之后如何经营。买来之后再验证,我们就会发现大多数的假设都是成立的。另外一方面当然就是谈判的条款比较好。
《21世纪》:目前联想整合到什么阶段了?杨元庆:到目前为止联想做了两个方面的工作:头三个月稳定客户,后三个月是业务进行整合。联想的整合是分阶段的,到目前为止只是第一阶段,第一阶段联想只整合了总部的职能部门,即财务部、人力资源、法务等沟通部门,原联想中国与联想国际的业务还没有整合到一起。再下一步肯定是把供应链整合在一起,把业务单元整合在一起,业务单元整合以后是产品线的整合。
《21世纪》:到目前为止,整合顺利吗?杨元庆:因为我们设计得很清楚,所以进展一直很顺利。联想整合的第二步本来是一年以后实施的,但是现在肯定会提前。把两个业务变成完整的一个业务,两支队伍变成完整的一支队伍,现在看来根本用不了一年。
《21世纪》:那是什么时候完成呢?原计划是18个月完成。
杨元庆:肯定不要18个月,一切顺利的话会在本年度完成,即比原计划提前半年。事实上,目前采购已经整合完成,其它供应链环节的整合正在进行中。为什么采购先做,因为采购最容易产生协同效应,谁的价格低就买谁的。上个季度中的后两个月,联想共产生约1000万美金的协同效应,本季度(7-9月)至少有1100万-1200万美金可以进一步获取。
《21世纪》:整合按什么顺序进行?杨元庆:先易后难。后面8个部门比前面8个难以整合。因为后面的8个部门都是一线部门,都直接对盈亏产生直接影响,比如销售、产品、供应链。现在联想总部等于戴了帽子,业务单元还是过去联想业务和过去IBM的PC业务在独立运行。
另外一个难度在于人员全球范围内的融合,现在中国的团队和美国的团队需要经常的沟通。
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