一纸辞职信也许将会结束一个时代。

　　从中信“借调”到建行的常振明，在带领建行成功上市并开启一系列卓有成效的改革之后，“功成身退”，再回中信，执掌大业。

　　常振明的管理在建行的历史上，不算强势，但却渗透到了骨髓和经脉。因为他深谙东方文化的要害，他的围棋战略在破除既得利益、打破诸侯割据，实现国有银行流程再造方面不动声色地发挥着效力。

　　也许有人会说，常在建行的日子未必那么春风得意，但改革者的历程从来都不是一劳永逸的轻车熟路，尤其是在没有既定的成功模式可资效仿的时候。问题的关键在于郭(树清)常(振明)联盟所带给建行的变革能否得到延续并发扬光大。

　　围棋人生

　　“以退为进”未尝不是人生的一种智慧。

　　“有时候赢了一个战役，却输掉了整个战争；有时输了好几个战役，但却取得了战争的最后胜利。时刻注意调整局部与全局的关系，这是就围棋。”

　　不知道当年在自己棋坛生涯如日中天时激流勇退的常振明是否已经悟出了这样的道理，但如今他的确把围棋这种“最能体现东方文化的战略思维”在管理中运用得出神入化，从中信的三把手到亚洲最赚钱的行长，到复盘中信，离开职业棋坛多年之后的常振明有了自己更广阔的“围棋天地”。

　　事实上，他从未离开过围棋，即使现在，如果你到IGS网站依然有机会与他不期而遇地来一场酣畅淋漓的较量。而如果想要真正了解常振明，围棋同样是绕不开的一环。

　　以理性、内敛著称，讲话言简意赅，不大喜欢在媒体上抛头露面的常振明偶尔也会在类似《围棋天地》之类的地方畅所欲言。记得常振明曾经饶有兴致地打算送两本刊载有他自己心得体会的杂志给记者，但因为那本杂志的确“太紧俏”(手头找不到富余的版本)只好作罢。事实上，这位“亚洲最赚钱的行长”就曾经自告奋勇地要求去为那本“办得不错，但发行做得不够好”的杂志做销售经理(常常表情肃穆的他，幽默感却无处不在)。在他看来，好的想法加上好的执行力，才会有好的结果。而这也正是他多年来一以贯之的管理心得。

　　“他有一种开阔的视野，懂得如何打破僵局，把棋走活。”一位熟悉常振明的同事如是说。

　　革新之梦

　　常振明曾经开诚布公地告诉记者，他之所以不愿意接受媒体采访，就是因为他们真正忧虑和要为之奋斗的问题，从来不是三言两语可以说清楚的，正如他后来在接受媒体采访时所说，银行改革不是一天两天的事情。

　　事实上，常很是推崇美国银行的管理效率，而这也是他当时一心想要为之奋斗的方向。常曾经向记者展示过一份详细而直观的美国银行组织架构图，其中只有十个人向CEO直接报告。让他苦恼的是，自己却要听取七十多个人的直接汇报。“这样的管理怎么可能精细？”

　　虽然他只字未提，然而但凡对中国的银行业有所了解的人，都能够理解常的忧虑和改革的艰难。因为这背后是长期形成的诸侯割据和错综复杂的行政关系，是解不断、理还乱的利益纠葛。既要为已经到来的市场挑战赢得时间与主动，又要避免一步到位的匆忙与动荡，在轰轰烈烈的公开上市完成之后，建设银行(0939.HK)公司治理结构的变革低调但扎实地推进着。流程再造是个盘根错节的大手术，而其中常所参透的围棋思维对于建行改革路径和方式的选择影响深远。

　　“面对金融改革的难点问题，头脑不发热，不急于求成，可以从小事入手，但绝对不搞小聪明。”前述人士这样描述他的管理风格和行事特点。在常的推动下，建行率先实行了垂直审贷，继而引进了首席风险官和财务官，推行了水平和垂直相结合的风险管理体制。目前还在全面推进业务单元制，而这一系列改革都因为涉及深层次利益的变动而需要大胆假设、小心求解、步步为营。而在混业经营这个世界性的热点难题面前，常所领导的建行同样表现出了难能可贵的冷静和智慧，做到了务实态度与进取精神的兼容并蓄。

　　有勇气，有担待。这是常给不少建行人留下的印象。事实上，建行在他和郭树清的力促下，在四大银行中率先建立起对下属分支行的行长问责制，而常振明也是几大银行中唯一与董事会签订问责制的行长。

　　光阴荏苒，从想要“一心一意办银行”的王岐山，到早年就力主建行上市的周小川，再到带领建行成功登陆香港资本市场的常振明，建行行长的火炬伴随着建行改革的深入换了一手又一手。

　　不知道常式风格以及常所制定的问责制，在后常振明时代会如何演变和推进，可以肯定的是，关注中国银行业发展的人们都在期待建行能够迎来又一位同样富有胆识和魄力的掌门人。