作为联想集团的CFO，马雪征更多地把收购IBM个人电脑业务看作一笔交易，“并购前，联想向股东承诺这是个增值的交易，因此必须保证股东的投资回报和纯利回报高于并购前的水平。”

　　在联想加大投入建设新的IT支持系统的同时，马雪征也开始将老联想的低成本经验介绍到新联想中。

　　身着粉红色西装的马雪征精力充沛，在会议结束后接受接二连三的采访，中间通常只休息几分钟。她语速较快，时常有专业财务英文词汇从嘴里蹦出来。在她身上，有某种优雅和干练的混合特质。马雪征1990年加入联想，曾主持香港联想与北京联想合并，将神州数码从联想分拆以及与IBM的收购谈判。

　　一年来，在保持客户、员工稳定并顺利提速整合IBM个人电脑后，联想正在追求销售额和利润的快速增长。“我觉得并购后是个长期的艰苦的工作过程，并非几个月一两个季度就可以见成效的。”马雪征强调。

　　访谈

　　经济观察报：作为CFO，您在并购后的工作跟并购前有哪些区别？

　　马雪征：就CFO来说，日常工作与以前相比变化比较大。在并购IBM个人电脑以前，以国内业务为主；现在是全球业务，所以大部分时间会花在全球业务上。在整合过程中，我大部分时间花在收购后的海外事务上。

　　具体而言，我跟传统的财务总监角色比较不一样的是要参与和支持制定公司的发展战略。作为CFO，我与联想集团的首席战略官向联想的战略委员会直接汇报。同时，对公司业务也要进行指导和监控。传统的财务总监不太做业务的指导工作，一般是报告性工作。其它的就是常规性财务工作。

　　经济观察报：您如何评价这一年多来整合IBM个人电脑业务的表现？

　　马雪征：在并购后的第一年，我们按步骤整合达到了目标，对这一年的表现比较满意。首先是稳定公司的员工和客户，业绩增长还不错，员工的流失率低，客户的保持率也不错。原来预测营业额会下降百分之十，现在看来比预期要少。同时也拿到美国政府、军队以及全球几大银行的大订单。第二是品牌和产品上的行动，包括在冬奥会上推出联想品牌的产品并在海外开始销售。

　　经济观察报：在联想宣布的裁员等调整中，一方面是效率的提升，一方面是想大幅降低成本。这些降低主要来自哪些方面？

　　马雪征：降低成本有三个大道理。第一点是必须提高营业额。如果营业额没有提高，平均来算成本摊不下来，因为很多是固定开支和固定成本。减人是很重要的手段，是最见效的。但如果营业额增长不起来，平均起来算成本也没降低。

　　第二是效率的提高。把人工转入低成本、低工资的地区，并不代表一定能达到目标，这些地区人工的效率往往需要提高。

　　第三个大道理才是压低成本，压低费用。这就涉及把全球供应链的工作人员向供应商和制造商所在地转移。大量的供应商比如像显示器硬盘供应商的生产基地都在亚洲，供应链的采购行为必须向亚洲转移。电话中心等设施也可以放在低成本地区。

　　我们希望通过费用缩减，每年的削减幅度达2亿美元左右。当然不是说现在就能达到，是经过一个爬坡阶段后达到这个水平。

　　经济观察报：是不是当初收购IBM个人电脑时的一个信心就来自联想非常强的成本控制能力？

　　马雪征：老联想不仅前线能打仗，后线的营运效率和成本节约也相当厉害。比如老联想的IT系统效率非常高，而其开支只是营业额的0.5%。如果IT系统能支持更大的营业额，明年可能就是0.4%了。而PC行业及国际对手的IT开支一般是占公司营业额的2%。

　　当然，0.5%这个数字并不能完全应用到国际型公司上去，因为老联想所有的营运业务都在中国。

　　经济观察报：在节流的同时也必须开源，节省下来的钱，联想都会投入到哪些方面？

　　马雪征：节省下来的一部分会计入利润，以体现对股东的回报。在投入方面，比较大的开销有几个方面：明后年最主要的投入是品牌推广。临近2008年北京奥运会，同时新产品在国际市场上的推广都会有比较大的投入。研发的投入也比较大，整体投入应该占营业额的1.5%左右。笔记本Thinkpad已经非常出名，我们会着力提高台式机ThinkCenter的竞争力。另一个比较大的投资是IT系统，老联想的IT系统容量已经满了，不足以支持国际业务，所以我们必须建立一个新的IT系统，把国际业务也挂上去。在交易过渡期，临时租用三年IBM的IT系统。概括来看，IT系统的投入是固定资产投入，而产品和品牌是动态的投入。

　　经济观察报：您跟原IBM个人电脑部门的员工共事一年多了，有哪些感触？

　　马雪征：原IBM PC是支非常专业的团队。在并购之前受限于集团以服务和大型机为主的战略，不受重视，现在有非常多的激情。

　　同时，由于身处大公司，在效率和业绩导向上，还有待加强。老联想在长期残酷的竞争环境中，形成了业绩导向的赢文化，这也正成为新联想的企业文化。