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金志国在看球时更爱思考足球世界的“游戏规则”——足协是股东，教练是经理人。如果教练实现不了满意的结果就要下课，完全是市场运作金志国认为，作为一个经理人，必须对结果负责，如果不能胜任也一定要下课
2006年世界杯的烽烟正燃烧在德国绿茵场上。金志国也是个“超级球迷”。从十五六岁起就通过广播收听足球比赛。当记者问他“执教”的青岛啤酒更像哪支球队时，他坚定地说：“现在像具有顽强作风的德国队，未来希望像完美的巴西队。”
从“球童”做到“教练”的金志国，对于青岛啤酒的经营管理试图在领悟“球道”与探讨“商道”之间找到一种相辅相成的平衡“魅力”。“没有完美的个人，只有完美的球队”
眼下的青岛啤酒正处于变革和转型期，着力打造一支完美的战斗团队是金志国的当务之急。
金志国喜欢把自己与德国队现任主教练克林斯曼类比。“我很佩服他赛前谋局的方法，赛中的控制能力，赛后的收局能力，青岛啤酒也在转型期，需要打造一支新的有竞争力的球队。”金志国说。
为此，金志国领军后引进了一位“洋教头”——AB公司。对青岛啤酒而言，这种对外合作决不仅是为了做“表面文章”，资本引进的同时，更重要的是把AB公司的市场营销经验也一并引进来，加速青岛啤酒国际化进程。
青啤与AB，共弈而非对弈。AB公司一年的净收入20亿美元，是一头狼，一头凶猛的狼！金志国说，这头狼随时可以放出去，但和它在一起过日子，对其他竞争对手是一种威慑。同时，引进的是一头狼，你也要变成一头狼。如果你是羊的话，狼总是要吃羊的，这一天早晚会到来。当你变成狼的时候，这两头狼就是一头肥狼。狼的真正的威力是团队精神，是一种专注，狼群的实力比孤狼要强得多。
历年的发展中，青岛啤酒用右手披荆斩棘，开创了国内市场的丰收局面。但走出国门的“左手”战略却一直受制不前。金志国在讲到与外资合作的用意时，通常用这么两句话概括其深远意义：一方面有了学习的动力；另一方面，外资可以协助青岛啤酒减少走弯路的代价。
变对手为朋友的青岛啤酒人深知：双方攻守，胜负取决于实力，而实力究竟如何发挥到淋漓尽致则来自于各个成员之间的配合默契。“急需的是前锋和中场”
构建一个攻守均衡的团队在金志国的脑海中是压倒一切的重任。就像踢过足球场上任一位置的人一样，金志国在青岛啤酒干了30多年，从洗瓶工到总裁。
“再遥远的目标，也要从脚下开始。”这是金志国职业生涯得出的结论。
团队需要球星。“在我面前能提出意见的人往往是最有能力的人。作为教练拥有好的球星是我的希望，完美的团队一定是由无数个完美的明星组成的。”金志国坚持这个观点，但如果明星球员在团队中“拉圈子”、“搞山头”对团队有破坏力的时候，他一定是要保护团队。
“销售是前锋，区域销售是后卫，营销管理总部是中场，工厂是后卫，总部是门将。”善于将“球道”用于“商道”的金志国说，“现在最缺的是营销队员，我们要把金字塔式的机构通过改革使其扁平化。”
“青岛啤酒现阶段最急需的是前锋和中场。”金志国认为，按照某一标准去选人才很难选到，所以只能培育和引进。
“权”是客观而来，“威”是主观创造。金志国曾在2002年对青岛啤酒管理层大动手术。但他在对员工的关怀很特别，比如在员工生日前他会准备贺卡，上面不是简单的祝福，而是说出他的优点和潜能。对不服管理的人，他一则沟通，二是不安排工作，并与对方谈话。“我是教练，必须对结果负责”
金志国在看球时更爱思考足球世界的“游戏规则”——足协是股东，教练是经理人，队员是职员，层层负责，不是一杆子干预到底。如果教练实现不了满意的结果就要下课，完全是市场运作。
金志国认为，作为一个经理人，必须对结果负责，如果不能胜任也一定要下课。青岛啤酒一切也是由制度说了算——团队胜利了，贡献最大的人薪金可以超越总裁。
企业是一个能力体系，能力决定了企业的规模和边界，决定了多元化和跨国经营的广度和深度。金志国认为，基于能力的战略中，第一层是容易模仿的，如现金、商品等；第二层是能够被模仿的，如规模等；第三层是难以被模仿的，如员工满意度、品牌忠诚度、公平的声望等；第四层则无法被模仿，如独特的能力、独特位置、独特资产等。
与跨国啤酒巨头们相比，第四层能力是国内企业的弱项，而这也正是本土啤酒企业未来与洋啤酒比试的关键所在。这层能力包括：知识管理能力——把信息转化为知识，把知识转化为智慧，把智慧转化为生产力；还有以全程供应链管理为核心的市场能力、外部资源整合能力以及基于流程再造的结构能力。
青岛啤酒的战略口号从原来的“做大做强”变成“做强做大”后，金志国对此的解释是，一个企业如果短期内规模放大数倍，就会在战略、结构、人员、文化等方面带来一些不平衡，从“做大做强”'转变到“做强做大”正是为了调整这些不平衡状态。
金志国对记者说，他每天站在青岛五四广场18层的办公室里，可以直接看着大海。海岸线上随处可见一艘艘的货轮，他就激励自己：“所有的货轮都载着青岛啤酒。”
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