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□文 王继云(赛迪顾问战略投资咨询事业部分析师)
经过多年艰苦的打拼后，TTE(TCL-汤姆逊)董事长胡秋生正式提出了辞职，他将于6月30日之前离任。另外，TCL集团另外两大元老袁信成、吕忠丽也将提前“退休”。随着这三位老臣在TCL集团淡出，TCL集团真正进入少壮时代。与此同时，TCL董事长兼总裁李东生将亲自挂帅主抓TTE全盘业务，任命将于6月30日起正式生效。
在此之前，李东生已经为亲政做好了准备。3月份，TCL斥巨资举办奖金总额达100万美元的欧洲职业高尔夫巡回赛TCL精英赛，成为欧巡赛43年历史中第一个中国品牌赞助商。为配合其国际化战略，集团高级副总裁赵忠尧和5名重点培养的中层经理被送往美国麻省理ぱг和巡埃?00名年轻干部被派往美国，李东生希望以此为已经国际化的TCL集团培训国际化的优秀人才。
在TCL集团不断拓展业务领域之时，李东生更乐于退居幕后，不具体主抓业务，而是充当协调者和导师的角色。但随着此次李东生走向前台，创业元老级人物纷纷隐退，李东生的管理思维已经从原先的分权而治转变为集权管理，同时，李东生也把自己的职责从简单的战略牵引提升为战略执行并举。
李东生显然认为，分权而治转为集权管理，更加有利于TCL国际化决策的执行。分权最显著的优势就是企业可以最大限度调动员工的工作积极性，给予员工充分的发挥空间，但常常随之而来的问题就是决策效率低下和执行力不强。从TCL的发展历程看，它更习惯分权式管理。分权造就了庞大的市场网络，多元化进程也开展得如火如荼，不过从TCL近年国际化进程的推进的过程看，分权而治在业务协作和决策效率上的诸多弊端已然显露无遗。
首先，由于各业务独自为政，业务协同效应无法体现。李东生曾经承认：“跨国并购中期待达到的协同效应，没有如预期的那么快实现。”客观地说，TCL集团国内业务的协同都没有实现，国内外业务难以达成业务协同也就很自然了。
其次，分权而治不利于树立领导权威，领导反而受制于部属，国际化决策难以有效执行。此前曾有一段时间，原TCL移动通信总经理万明坚经常不参加TCL集团公司的董事会，讨论时也总与李东生争执。李东生念其功劳，也不加以批评纠正，但由此导致的威信下降和决策拖而不决，终于让李东生痛下决心。2004年12月19日，TCL通讯董事会宣布，同意万明坚因健康原因辞去TCL移动通信总经理、TCL-阿尔卡特移动电话董事CEO、TCL通讯科技控股CEO及TCL集团通讯事业本部总裁等职务。
最后，分权而治很容易导致核心团队及核心技术集体流失，这对国际化尤为不利。万明坚出走导致的骨牌效应就是一个典型例子，如果总公司的管理能够深入到基层，那么就比较容易发现、预防和解决这一问题。
对一家集团公司来说，加强集权管理以规避和解决分权而治的诸多问题，在TCL集团国际化迫在眉睫的节骨眼上，这就显得更为必要。
一般认为，这次TCL将CEO职责从战略牵引提升为战略执行并举，将提高其国际化成功几率。CEO的首要职责是制定企业战略，然而对于公司经营而言，战略的执行同样重要。因而，如何使CEO在时间精力都十分有限的前提下参与战略执行对于企业发展十分重要，比较好的处理方式就是CEO选择某些重大事项全程指导执行。
TCL集团的跨国并购不是很顺利，与李东生在几起跨国并购事件中参与不够不无关系。很多并购谈判都交与手下负责，必然使李东生缺乏一线经验。随着TCL集团业务整合瘦身，李东生将有机会专注于核心业务的跨国并购。
据悉，2005年11月，李东生在一次“战略务虚”的总裁办公会上明确指出，要“退出缺乏竞争力和前途不明朗的产业”，坚决清理“持续性经营亏损且得不到有效改善的企业”。2005年底，TCL集团旗下的国际电工与智能楼宇两项业务即被以16.9亿元的价格整体出售。
作为TCL的发展根基，彩电业务的国际整合关系到TCL集团国际化战略的成败，从这个角度而言，李东生直接接管TTE事务就显得合情合理。如果能够顺利扭转TTE业务运转颓势，将一扫长期笼罩TCL集团的阴霾。
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