沃尔玛和家乐福，陈春花更欣赏前者，因为它懂得与制造商分享价值链，而家乐福则 
 
 
  
 
 
更多的是与它的客户争夺价值链。制造商和零售商是同处一条价值链的企业，它们之间应该是一种战略合作关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。科特勒说：“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”“你死我活”这不应该成为零售商与制造商最后的结局。

　　中国情况是一个特例

　　赢周刊：国内大型的连锁零售是否因为自身经营和管理的制约而把成本转嫁在制造商身上以获取更高的利润空间？

　　陈春花：肯定是有这个因素，但我想重要的原因不是这个。我认为这跟它的战略思路有关系。在做企业的时候，它是把供应商作为战略伙伴还是作为对立面，这是一个很重要的区别。

　　赢周刊：什么原因导致它们把供应商或者制造商放在战略对立的层面？

　　陈春花：有很多原因，但也是我的猜测。20年来，市场最早的格局是制造商强大，零售商并不强大，零售商想快速强大起来，它肯定还是那个逻辑，强硬的态度可以让它决定游戏规则。其次，零售商始终认为，消费者它是必须要满足。比如国美、苏宁，它们都是做家电的，价格是家电这个产品很关键的要素，如果它不动用价格这个杠杆，就可能撬不动消费者，而一旦动用价格杠杆，以它目前的承受水平来讲，它肯定是要让制造商来跟它一起分担；此外，以家电企业为例，行业一直都在打价格战，其企业成长的速度、规模和利润，在很多人的心目中似乎还是可以承受的，零售商也这样理解，你的规模够大，你应该是可以消耗的，而且整个家电行业都在互相杀价，没有互相帮助，这样的行业状态让终端零售商有了可乘之机。

　　赢周刊：跨国零售企业今天的成熟是否是经过类似于国内这种情况而成长起来的结果？国内目前的终端霸权现象是否是一个阶段性的问题？

　　陈春花：中国情况是一个特例。原因是这个社会诚信环境不好。企业与企业之间，不管是厂厂之间，还是商商之间，都没有合作的意识和状态。就算是苏宁和国美，在电子零售市场上，我相信它们两家对于市场也并没有共同的战略认识和共同维护这个市场的认识。厂家之间也是这样，这就是我们目前的一个基本氛围。这种氛围使得这种行为出现，是非常正常的。在国外，整个商业社会比较完善，大家对游戏规则会了解得比较透。一个很重要的区别就是，在短期利益和长期利益的选择上，国外更多会选择长久的发展，更多选择的是合作；而我们比较在乎一城一池、一朝一夕，未来怎么样，没有人关心。

　　赢周刊：也有人评论，国美和苏宁其实是希望在外资进来之前跑马圈地，它必须要攫取更多的资金去抢占市场占有率。

　　陈春花：如果是我，无论如何是不会选择这样的做法，这样你不就等同于把制造商捆绑起来直接推给国外大型的专业家电零售商吗？其实，我们更应该做的反而是把制造商变成自己的伙伴，你才能够保持一个最好的状态。不管怎么说，中国的家电产品在成本、价格和性价比上是绝对具有竞争力的，那么零售商想和消费者达成共识，没有供应商系统怎么能达成共识？我觉得，如果因为这样的原因去做这样的战略选择，那是我看过的最蠢的选择。我相信这不是理由。

制造商才是你的衣食父母

　　赢周刊：国美等的“霸权主义”行为方式会对家电行业造成何种影响？

　　陈春花：相信在未来两三年，更多的家电企业是在国际市场上发展。在这种情况下，国美的做法对它们来讲我也不认为影响太大。市场肯定会转移，家电企业也有能力进入国际市场，那么它会通过国际市场反过来影响国内市场。所以对一个纯粹的国内终端零售企业来讲，霸权这种方式我不认为能够解决多少问题，所以到目前为止我也不明白它们真正的目的是什么，我也不特别看好这样的选择，也就不关心。

　　赢周刊：你不关心，是不是说你觉得这种力量对比还是会回到正常的轨道上去？

　　陈春花：我相信它们早晚会改，早晚要回到合作和共赢的路上，没什么好商量的。国际大型零售企业像沃尔玛不也要这样吗？它们本身就不应该是一种博弈，而是一种合作关系。零售商要记住，制造商才是你的衣食父母，顾客并不是。这很重要。零售商用顾客来压制造商，说顾客都在我这里，你不听从我的意见，你就不可能有顾客，我觉得这是不对的。顾客没有在零售商那里，顾客是在顾客自己那里。没有这些制造商，顾客不会来找你，不要把方向搞反了。零售商要做的事情是跟顾客讲，所有的产品都在我这里，我邀请你来这里选择。

家乐福和国美被宠坏了
 
　　赢周刊：年初，你曾出过一本《争夺价值链》的书，你说写这本书其实是想告诉国美等国内零售商，它们做错了。它们错在哪里？

　　陈春花：当时写这本书也是缘于大型零售企业来了以后给中国制造业带来的压力，最主要分析了沃尔玛和家乐福它们在中国市场的做法。我比较欣赏沃尔玛，比较反对家乐福。非常重要的问题是，你是争夺价值链还是共享价值链。家乐福的方法就是争夺价值链，而沃尔玛的方法就是共享价值链，这里面最关键的区别是，零售商到底是从自己的能力出发做经营、还是从客户的价值出发做经营。家乐福可能会认为，我有卖场、渠道、资金和整个市场的占有率，这是我的能力和核心专长，所以你们就得跟着我。但是沃尔玛的做法会更好：先来看顾客需要什么样的产品，需要什么样的价格，反过来再来一起看哪些供应商能够满足这些要求，然后下订单付定金，按时付钱帮制造商把货销掉，这就是两种方法。另外我也想告诉制造企业，你现在最重要的就是想办法能够真的进入价值链的领域当中，你贡献你的成本、能力，然后你才能跟零售商一起去为消费者提供帮助，这实际上是思维的转换。

　　赢周刊：目前国内还是以家乐福的做法占据多数。

　　陈春花：所以我才在书里面反对家乐福这种方式。但是家乐福在全球来讲，也仅仅是在中国玩这种游戏，这一切是双方互相宠坏的。因为制造商觉得没有其他更好的零售卖场来帮助它，所以接受了家乐福而形成了习惯；反过来国美和苏宁又向家乐福学习，可能有过之而不及，只能逼着制造商自建网络，所以我就对国美和苏宁比较失望。理论上来讲，制造商像格力它不应该浪费资源自己投建网络，还不如多建生产线降低成本。但我相信它也不愿意，确确实实是我们的零售商没有站在共赢的角度来思考。