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2003年11月，站在人民大会堂主席台上，领取2003年中国最具成长性企业桂冠的张钢满面春风，踌躇满志。
作为小肥羊餐饮连锁有限公司的领头人，张钢有足够的理由骄傲。仅在四年前，“小肥羊”诞生在内蒙古包头市，这还是一家营业面积不足400平方米的小餐馆。30多张桌子，50多名员工，就构成了这家餐饮公司的全部。不过，在接下来的几年中，这家名不见经传的餐饮公司却开始了令人瞠目的高速扩张，在国内，平均每三天就诞生一家新的“小肥羊”。截至今年11月份，在全国，“小肥羊”已拥有5个分公司、7个省级总代理、6个市级总代理、660多家加盟和直营连锁店，员工4万余名。
在2002年由中国烹饪协会、中国商业联合会、中华商业信息中心三家联合发布的全国餐饮百强企业中，“小肥羊”以营业额超过25亿名列第二。其中，排位第一的是拥有肯德基和必胜客的百胜集团。
小肥羊的极速扩张
“今年我们的销售额可以做到35亿。
我们公司对海外市场也非常重视，本月小肥羊也已登陆美国，洛杉矶有两家连锁店即将开张营业，澳大利亚、韩国、越南等国家开设分店的谈判也正在进行中。”板刷头，身材粗壮，不善言辞的张钢显得很有信心。
此前，小肥羊在美国、日本、澳大利亚等60多个国家申请了“小肥羊”注册商标，并已经在16个国家拿到了注册证书。
“在中国，我们每年要供应3万多吨羊肉，每天有30多万顾客涌进小肥羊餐馆。”张钢认为，小肥羊之所以能取得成功，主要是还由于采取了火锅快餐化之路。
“搞连锁经营是洋快餐教会我们的，但是具体如何加盟、连锁、定价、组织等等，还是要根据我们的实际情况来定。每一个连锁店都有经过培训的调锅师，严格按一定比例进行调制，最后加上具有核心技术的炒料，配上熬好的鸡汤。”张说。
小肥羊总公司在开业不久便推出了加盟连锁的经营方式，靠品牌输出来实现赢利。省会城市的加盟者每年交纳20万元即可获得品牌使用权，地、县级市及欠发达地区相应降低费用。总公司负责羊肉和配料的供应，提供为期半个月的员工培训。
“小肥羊”2000年进入大上海，一夜间连开12家分店，随后转战华南市场，2002年进入火锅消费相对成熟的成都市场。这些先后在不同区域取得的空前成功，在“小肥羊”内部被津津乐道。
小肥羊把自身的成功归之为四点：一是寻求产品的差异化。尽管市面上火锅很多，但不蘸小料，锅底料由中药配制的概念比较独特。从某种程度上，迎合了消费者刚刚兴起的食疗、食补的心理需求；二是除了蔬菜在当地采购，保持新鲜外，原料均统一配送，而小肥羊的锅底料、羊肉皆由包头总部统一向全国配送，质量容易控制；三是选择了面向大众的低价格策略；四把复杂的事简单化，包括不用小料，这样容易推广。
不过，中国餐饮要取得真正意义上的成功并非易事。
“麦当劳、肯德基都是工业化的食品餐饮企业，有几十年培养出来的一套规范化标准化的工业管理体系。中国企业不可能在短时间内速成。”
“小肥羊的成功并不难解释，只是关键问题在于它的成功是偶然的还是必然的，是长久的可持续的，还是短暂的易碎的。留给中国餐饮业的发展空间实在太大，这是5600亿的大市场，而且每年都在以两位数的速度递增。中国服务业领域的缺口会继续扩大，越来越多的人们会选择在外用餐。”科特勒营销集团中国区高级顾问孙路弘先生告诉记者。
光环背后的品牌危机
事实上，与小肥羊同样的故事，已经在国内反复上演。从曾风靡一时的荣华鸡、红高粱，到前几年风头甚劲的马兰拉面，都被证明了不过是昙花一现。“小肥羊的繁荣是不是泡沫还要靠时间来说话。”中国连锁经营协会的一位负责人意味深长地说。他告诉记者，一方面，小肥羊正在高速扩张，拓展海外市场，可另一方面，在内地许多地方，小肥羊出现了品牌失控的苗头，危机正在逐个引爆。
去年9月，西安餐饮市场接连发生的两件事引人注目。一件是“小肥羊”陕西总店操作间的菜板上，被卫生执法人员发现有蛆虫。另一件是随之“小肥羊”总部发布公告，声明陕西总店只是代理商，并宣布与其决裂。
“这并不是个例。哈尔滨、石家庄都有类似问题出现。代理经营不仅是经营权的简单出让，而应包括商标持有者对代理商的有力监管。”一位业内人士评价。
一位餐饮业人士认为，原材料供应断档，生产基地吃紧；品牌监控不力；“假羊”横行；将成为制约小肥羊“壮大”的三个难以逾越的障碍。
“小肥羊每年需要消费3万吨羊肉，以每只羔羊能提供10公斤肉计算，就是300万只，锡林浩特的基地哪有这么多羊？物流配送不顺畅，已引起多家加盟连锁店不满意，甚至投诉事件。”他说。
此外，据业内人士透露，小肥羊加盟店的店铺面积和经营场所都有标准，但都仓促行事，标准没能细化，未能形成统一的规范。仅石家庄一个城市就有几十家小肥羊连锁店，还有不少于300家打着擦边球，形形色色的各类“小肥羊”，目前有不少家已陷入了恶性竞争，生意普遍不好。
有分析人士认为，由于对特许加盟店控制力不足，难以在质量、品牌以及管理上进行统一，而在人员配备上容易成本过高，同时原料的配送和保鲜也成问题。
“无论是肯德基还是麦当劳，举个例子，比方在选址问题上，都有一本厚达千页的规范手册作为指导。一切都程序化。可是小肥羊只是简单规定，方圆三公里内，没有其他小肥羊分店即符合加盟选址标准。”执教于上海交通大学的品牌专家阎峰认为，“小肥羊的成功可能只是一个个案，事实上，它对中餐连锁业的发展并没有太多的创新之处。”
一位经营者认为，中餐过于突出“口味”，其中主观成份居多，难以形成商家独特的核心竞争力。“我们这家店打出‘小肥羊’招牌，火了之后，旁边的五六家店也打出这个招牌，而且也都是中草药配方，不蘸小料。我们去偷尝过，人家的口味跟我们的真还区别不大。我们找总部，总部说只要人家没挂出天下第一涮———小肥羊连锁店招牌，就不算侵权。”他抱怨道。
“现代快餐的发展以连锁为基本途径，需要一个成熟的支撑体系，是一个逐渐发展的过程，不可能一蹴而就。而我们不少企业急于求成，盲目发展连锁店，以为开店越多，生意越火。殊不知，由于缺乏科学管理的能力，开店越多，问题也随之增多。企业走向鼎盛的同时，危机也开始了总动员。”阎告诉记者。
一个成熟的快餐企业，除了提供美味的食物外，还应向客人提供舒适的就餐环境和服务。肯德基、麦当劳的餐厅，从布局到灯光及洗手间等配套设施，想得周到，处处透出温馨的气息，让客人感受到的是轻松享受型的用餐，甚至可以在餐厅谈生意。“这些凝聚于方方面面，细节上的差距，短时间内是国内中餐业无法比拟的。”阎说。
·记者手记·
在“肯德基”“马兰拉面”两极之间摇摆
“小肥羊”海外扩张计划正在按部就班，有条不紊地进行。不过，诸多业内人士并不看好。
“虽然‘小肥羊’在国内的加盟店已为数不少，但远远没有到饱和的状态。现在正是加强物流配送，建设企业内部信息平台，强化内部管理的大好时机。否则中国餐饮业扩张海外，比如在美国、澳大利亚、韩国开个单店，其意义都不大。不能形成客户连带作用的海外扩张，也不能形成规模经营，不能称为真正意义上的连锁。”孙路弘说。
一个强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。快餐连锁巨头麦当劳仅在中国就有7个配送和采购中心，支持着他在中国的将近600家餐厅，保证每家餐厅的日常供应和统一品质。但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，还得千里迢迢由内蒙古送去。
一些专家认为，饮食服务连锁业的业务扩张必须建立在有系统的平台上，以把触角早已伸向世界每一个角落的麦当劳为例，无论哪一个国家的麦当劳分部，都必须在当天夜晚12时之前，将包括当天销售收入在内的所有财务数据，通过计算机网络送回美国总部核对。
“因为连锁的本质就是拼成本。成本控制对于一家餐饮连锁公司来说，起着至关重要的作用。”国内中餐连锁企业一般有三种相对成熟的连锁经营模式。一种是直营＋加盟模式。加盟店由加盟者和品牌拥有者共同投入资金共同管理。第二种是技术支持和管理输出，即总部向加盟者派驻技术人员负责管理，加盟者不参与或者部分参与管理。第三种是品牌授权，品牌拥有者将品牌使用权交给经过培训的加盟者。
“品牌授权这样的特许加盟方式，一般只适用于快餐。小肥羊不应该广泛采用，因为其实小肥羊这样的火锅店是正餐，它对店内面积，用餐时间，等方方面面的把握不会与肯德基、麦当劳一样。”
一位餐饮企业的老板认为，小肥羊的扩张方式只不过是“卖品牌”，而不是真正的连锁加盟。他说，小肥羊在收取加盟费后，就不再对加盟店的经营和销售进行管理。
“制约小肥羊发展的因素会很多，但关键在于，它目前只是在销售它的商业模式，通俗地说是在卖业务，它的成败完全依赖于局部管理。这是不可持久的，一旦在扩张中，某些局部出了问题，影响的就是整个品牌的生存。所以它的风险非常大。而肯德基、麦当劳则不同，它们在世界各地的每个分店，它们的每一份产品被卖出，它们都直接、间接地参与了管理，都能获得相应的权益。”孙说。
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