庞然大物的改变

　　重庆新华书店的书城坐落在闹市区解放碑一带，透过6层的淡绿色玻璃幕墙，从很远处就能看到里面林立的书架，红色的“新华书城”几个字也显得非常醒目。

　　9月初，这里的股份制改造方案已经基本完成并上报，只待最后的批复。“实现股权多元化，体制多元化，实施现代企业制度并达到科学管理，这是我们一直努力的方向。”重庆新华书店集团的党委书记肖陵告诉《商务周刊》。

　　与重庆新华书店集团相类似，中国其他一些省市的新华书店也正在进行股份制改造，并计划引入外资和社会资本。8月18日，国家新闻出版总署副署长于永湛在新闻发布会上明确表示，根据中国加入WTO时的承诺，中国书报刊的批发市场年底将对外开放，即外商可以在中国投资设立中外合资、合作和外商独资的书报刊批发和零售企业。这也再次表明了中国政府在开放图书零售市场的官方态度。

　　8月28日，来自道琼斯通讯社的报道说，位于北京的新华书店总店已经透露，计划在完成股份制改造后向包括外国投资者在内的投资者发行60%的股权。该报道引述新华书店总店办公室主任张雅山的话说，股份制改造后的新华书店总店将至少拥有5家投资方，且总店设想保留40%以上的股权，以保证第一大股东的地位。

　　而外资早已经开始了积极动作。自今年下半年以来，不断传来民资和外资同各地新华书店洽谈入股合作的消息，其中风头最劲的当数香港的传媒巨头TOM集团。TOM集团的首席执行官王在公开场合表示，TOM集团将“广泛接触，全面撒网，重点捉鱼”。陆续传来的各种消息显示，TOM集团正在同包括新华书店总店、四川、江西、重庆等多家新华书店洽谈，计划投资入股。

　　新华书店，这个中国出版业最有能量的庞然大物，真的要开始跳舞了吗？

　　不得不面对的危机

　　作为一个典型的国营老字号企业，新华书店的历史和发展并不太令人陌生。这个由毛泽东亲笔题词的书店建立于1938年的延安，那4个瘦瘦的红色大字在许多中国人的心中都非常熟悉和印象深刻，因为那是中国几乎近半个世纪以来惟一可以购买到书看的地方。

　　作为新中国成立以来长时间惟一的图书发行渠道，新华书店在相当长的一段时期内衣食无忧，即使改革开放之后也是如此。这是因为在中国的中小学教材图书发行市场，长期以来形成的是由出版管理部门指定出版社出版、新华书店总发行的垄断运营机制，而中小学教材价格的居高不下为新华书店带来了稳定而丰厚的利润。

　　许多新华书店并没有生存的压力和危机意识，“在一些区县的新华书店，教材教辅的销售量达到了90％，因为仅这一块的收益，就能够让他们的日子过的非常好了。”一位重庆民营书店的经营者告诉记者。而重庆市新华书店的一份内部统计资料显示，到2000年年底，在重庆市新华书店直属的39个基层店中，一般图书、音像制品占销售总额30%以上的只有12家，10%以下的有9个店，大部分基层新华书店已经过惯了依靠教材教辅的懒日子。广东省出版集团的调查则显示，新华书店利润的70％来自中小学教材。

　　但危机正一点一点逼近。2001年10月，新闻出版总署、教育部、国家计委共同发布了《中小学教材出版招标投标试点实施办法》和《中小学教材发行招标投标试点实施办法》。按照这个时间表，到2003年春季，全国各省市都要进行招投标试点，到2004年，教材的招投标将在全国推行。2002年，新闻出版总署、教育部、国家计委联合在安徽、福建、重庆三地进行了试点，对《小学英语》、《初中化学》等9种教材实行了招标，虽然在重庆的招标结果仍然以新华书店中标收场，但这却意味着垄断的坚冰正在一步步被打破。

　　令新华书店担忧的还有民营书业的迅速崛起。在中国，被称为“中国特色”的发行“二渠道”的民营书店具有强大的生命力。每年的全国图书订货会上，二渠道的会场虽然和主渠道的会场不在一处，但成交量和在业内的影响却无人小看。英国出版界著名的LOGOS刊物上的一个关于中国出版界的研究报告显示，如果除去教材的发行和销售，二渠道的图书发行销售量同新华书店几乎持平。目前，全国有二三十家经营规模上亿元的民营书业企业，网点也已经有七、八万家。

　　2003年9月1日，国家新闻出版总署颁发了新的《出版物市场管理规定》，打破了图书批发特别是总发行的所有制限制，具备一定资格的民营企业可以申请出版物国内总发行权及批发权，从而使民营图书发行企业获得了与新华书店公平竞争的权利。

　　一个以出版大中专教材为主的出版社的资深销售经理告诉记者，在他们出版社里，70％的图书通过二渠道发行，只有30％的图书通过新华书店发行。

　　同二渠道的书商们打交道有许多新华书店所无法比拟的好处，比如在物流周转，结算和信息反馈方面都非常便利和及时，而新华书店由于管理人员多，层次多，特别是实行连锁经营后，出版社只能和各省的总店打交道，基层的信息很难反馈，在发货和账期结算上都难以控制。此外，新华书店的管理存在诸多问题，在体制上不灵活，常以老大的姿态自居，在退货上随意性很大，原来还有规定的退货期限，后来则发展到随时无条件的退货。有的时候，账期可以拖到几年之久。另外，受业务员素质的限制，有的出版社的新书上架时间拖的很久，物流也并不畅通，有时新书几个月都到不了基层店。

　　“当然我们也不可能丢掉新华书店这个市场，毕竟这个市场太大。”这名销售经理说，“并且新华书店在信誉上占优势，账期虽长但不会赖账。不像有的民营书商，说不定哪天就携款不见了。”

　　外资的虎视眈眈同样使新华书店感到了威胁，进入中国最早的德国贝塔斯曼，除拥有上百万会员的图书俱乐部和网上书店外，还入股了国内颇具规模的民营连锁书店二十一世纪锦绣图书连锁有限公司，而外资书店在资本、经营管理、运行手段、连锁扩张等方面的优势对于长期处于垄断经营，行业整体管理水平偏低的新华书店也造成了巨大的压力。对这一点，重庆市新华书店集团总经理任永发认识颇深，在谈及企业未来发展战略的时候，他对外资进入的威胁毫不讳言。“我认为今后最大的问题，还是国外的大资本的冲击。今后大鱼吃小鱼是难免的。先进吃掉落后的，也是规律。残酷的竞争时代总是要来的。”他说。

　　一直以“老大”地位沾沾自喜的新华书店，不得不直面即将到来的危机。

　　大象如何跳舞？

　　集团化、连锁经营和股份制改造，是新华书店系统目前为止动作和影响最为巨大的改革。根据新华书店总店办公室主任张雅山的介绍，进入1990年代后，在新闻出版总署的倡导下，各地新华书店开始建立和完善销售网点，并尝试进行相应的制度变革，试图在经营机制上进行突破和创新。自1998年开始，各地又纷纷组建新华书店集团，希望做大做强当地的新华书店。以重庆为例，1998年4月由当时的重庆市新华书店、重庆外文书店、重庆发行所及后来的重庆出版发行公司共同组建成立了重庆市新华书店集团。“这样可以整合图书发行的资源，发挥整体优势，改变原来4家单位的无序竞争和盲目投入、各自为战的局面。”任永发说。

　　重庆市新华书店集团的改组相对比较彻底。时任重庆市新闻出版局副局长的任永发到位后将所有资源进行了重新排列组合，从组织架构到人员配置都重新做了安排。这样的重组使得其后的三项制度改革并没有遇到太大的困难——企业从人事、劳动、分配制度上进行了符合企业发展的调整。“当时我们搞了定岗定员、以岗定薪，岗变薪变，共裁减了500多个人，”任永发说，“有些人说新华书店又不是吃不起饭，还搞什么减员。我说，就是现在吃的起饭，才有精力财力搞改革。”

　　连锁经营是新华书店做大做规模的另一项举措。从2002年起，重庆市新华书店集团投资了700万元改造信息平台，实现了对连锁店的网络化管理。连锁后的新华书店达到了几个统一：标识、采购、信息、管理、服务、结算及服装。

　　对新华书店来说，这样的做法除了增加终端网点，加大规模外，还对新华书店的品牌建设颇有帮助。然而，这种连锁式的经营方式强调进货、财务和物流等方面的统一，连锁之后产生了许多现实的问题。在许多省市，原来省、市、县各地区的新华书店自主进货和经营，利润也由自己分配，实行连锁经营后，基层的新华书店没有了进货权和结算权，收入完全由总店统一规定，这在很大程度上打击了基层店的积极性。“这是在企业规范化管理中所必然遇到的问题，会在规范中逐步解决。”重庆市新华书店集团党委书记肖陵说，“但我们也尊重这些基层店的采购意见，在一些大的订货会上，我们会征询基层店的看法。”

　　重庆市新华书店集团在完成了系统内的直营连锁之后，又在发展社会加盟的连锁店。这种连锁店动员社会力量加盟，采取“宽进严管”的原则，即低门槛加盟，高标准管理，不收取加盟者的加盟费和管理费，零库存经营，货款实销实结，统一实行电脑网络管理。总部另外给每个加盟店补贴2000元的电脑购置费。“网点越多，竞争力就越强。人们心目中有了这个品牌，做其他产业的时候也会有优势。”任永发说。

　　此外，新华书店希望通过引进外来资本实现股权的多元化，进而促进新华书店的现代化可持续发展。在考虑外来合作者时，重庆新华书店更多考虑的是如何合作以及互相促进，而不仅仅以引进资金为目的。“10亿20亿我不稀罕，我就看你的产业对今后企业的成长有没有帮助，钱可以找来，但这些对企业有真正帮助的资源，不是一两天形成的。”任永发说，重庆新华书店集团已经同包括香港和东南亚的几个外资谈过合作的意向，最终的结果正等待批复。

　　尽管实行多元化经营存在诸多争议，但重庆市新华书店依然希望在此之上有所突破。在重庆市新华书城里购书，你可以轻易发现通往新华超市的通道，超市里面的各式商品一应俱全，而书城旁边新华酒店的牌子也是从老远处便赫然可见。

　　“我们目前的多元化经营主要是除了主业之外的媒体制造业，酒店业，房地产业和连锁超市。”任永发说，“我们多元经营的目的仍然是服务于主业，为的是发挥新华书店黄金地段的优势和我们的人才优势，同时降低集团的经营风险。”重庆市新华书店集团目前除主业外，多元化经营的年营业额在2亿元人民币左右，约占集团总营业额的10%。

　　在采访过程中，任永发反复强调人在企业中的重要作用，以及塑造企业文化对企业长期发展的战略意义，这个国企领军人物时刻表露出来的危机意识，无疑将有助于这家老企业的现代化改造和发展。

　　重庆市新华书店集团在当地的“老大”地位似乎无人能撼，重庆市一家颇有名气的民营书店——经典书店的总经理杨一在接受记者采访时表示，目前的民营书店很难同新华书店在同一个平台上进行竞争，除去中小学教材的垄断发行外，新华书店在税收和大卖场方面的优势也是民营书店所无法望其项背的。

　　同样是6年的发展历史，重庆市新华书店集团由1998年的9.8亿销售额增长到了2003年的17.5亿销售额，并计划于2004年达到20亿。但经典书店的发展却不尽如人意。经典书店蜗居在离新华书城不远的一个小巷子里，如果无人指点，你很难发现里面还有个不小的书店。杨一说，由于受到电子媒体和网络的冲击，近两年的图书销售并不景气，具体表现在销售额的总量虽然没有下降，但销售的册数却下降了。

　　“基本上民营书店现在选择的是特色店，或是专业书店，这样才能生存，很难同新华书店以同一种商业形态竞争。”杨一说，“如果民营做得好一点的，一定是当地的新华书店不做。”

　　然而，并不是所有的新华书店集团的改制都一帆风顺。有业内人士告诉记者，在集团化、连锁经营和股份制改造的进程中，由于行政力量和政府推动大于源自市场的推动力，在一些省份，集团化只是形式，集团化后的几家企业仍然各自为政，并没有实现真正的资源组合。

　　面对着即将到来的激烈竞争，新华书店目前所做的一切还都只是序幕。

　　合久必分，分久必合？

　　从1951年到1987年，全国的新华书店都是铁板一块，新华书店实行总店领导下的统一管理，各省、市地方的新华书店人、财、物均归新华书店总店管理，总店对地方店完全是上下级的管理关系。再到后来，权力逐步地被放开，1987年，中国的市场经济开始萌芽和建设，为响应当时的“砍掉中间层管理”的建议，本着政府主管企业的精神，新华书店总店开始把各地的新华书店移交给当地的新闻出版局管理，1987年以后，总店和各地的新华书店仅仅保持了名称上的一致，双方也只是有业务往来，彼此已经完全独立了。各地的新华书店独立经营和核算，在行政关系上隶属于各地的新闻出版局，而新华书店总店则隶属于新闻出版署，和各地的新华书店在业务关系上平行运作。

　　这种诸侯分立，各自为政的局面持续了十几年，然而在面对加入WTO之后图书零售市场的开放和外资、民营企业的压力，各地的诸侯们又在考虑该如何合纵连横，因为毕竟大家都在共享着这个早已深入人心的品牌。

　　2001年8月，全国29家省会城市、大城市新华书店共同出资组建了全国性的图书发行公司——北京新华同盟图书发展有限公司。“当时我们判断，一个是教育体制改革后，靠教材吃饭不可能太长久，而业外资本和境外的资本也都在盯着图书市场这一块，如果在这些资本没有进来之前我们不做大做强，今后就没法竞争了。而实际上，各个省市都面临着同样的问题。”任永发回忆说，所以在2001年的城市新华书店的年会上，大家一致认为应该趁国外资本还没有进来，国内民营资本还没有壮大的时候，共同组建一个同盟。

　　北京新华同盟公司的定位立足于重点产品和畅销产品，希望在代理发行、出版选题、代储代运等方面开拓市场。在组建的当年，就实现销售2000多万元，之后的销售额呈递增态势，2003年达到了6000多万。但同盟在2004年遇到了困境，据任永发介绍，主要原因是因为上半年参股经营北京海淀购书中心，由于卖场太大，一年的租金达到了1000多万，而在宣传上又遇到了一些阻力，经营方向出现了偏差，被零售卖场拖累，因此经营陷入了困境。但他认为，新华同盟公司是完全按照现代企业制度建立和运作起来的，又有全国城市新华书店的群体品牌做背景，应该是一个非常有发展潜力的市场实体。这个全国性同盟目前正在重新定位和经营运作，无疑，这种尝试将对未来全国新华书店如何再次实现“大一统”提供宝贵的经验。

　　2003年，新闻出版总署出版物发行管理司司长刘波在一次讲话中通报，新闻出版总署和中宣部正在推动解决发行业的国有资产授权经营问题，对新华书店的股份制改造将分三个阶段来完成：第一阶段是在各省内改组新华书店系统，建立覆盖全省的股份制新华发行集团，实行国有资产的授权经营；第二阶段则是在各省新华发行集团省际之间整合条件成熟时，通过相邻省区新华发行集团之间的股份置换或资产整合，形成以资产为纽带、跨省经营的区域性发行集团联合体，并在此基础上发起设立区域性上市发行公司；第三阶段是在对外全面开放出版物市场的情况下，各区域性发行集团根据国内、国际市场竞争战略的需要，寻求与当地资本及国内、国际资本之间的股权合作，并通过兼并、收购或控股、参股等方式，发展成为全国性和跨国性的出版物发行集团。显然，目前新华书店所做的一切改革，都只是刚刚开始的第一步。

　　“如果以后全国的新华书店能够通过互相持股，通过资本的纽带重新组合到一起，无疑是我们最高兴看到的局面，”新华书店总店办公室主任张雅山认为，通过纯粹的市场的手段和资本的力量重新整合全国的新华书店，共享新华书店的品牌，把这个品牌不断做大做强，是未来最理想的状态。

　　但显然，这条资本整合之路并不平坦。一位资深的业内人士告诉记者，由于长期以来的高度垄断，使得国内出版界非常缺乏成熟的市场人才。“成熟的人才应该知道怎样去运作，非常懂得行业的市场运行规律。”但他认为，这在国营体制下的垄断行业很难找得到，需要非常长的一段市场运作时间去培养。