贝佐斯的祖父是美国得克萨斯州西南偏远山区的农民。青少年时代，几乎每年夏天，贝佐斯都要到他祖父的农场去干活。他阉过牛，开过拖拉机，铺过管道。艰苦的劳作并没有使他厌恶这片山区，2003年3月6日，39岁的贝佐斯带着一位助手，包了架直升机，想在这里物色一块地方作为自己的农场。

　　驾驶直升机的是当地一名有传奇色彩的飞行员。飞机起飞后，在一座海拔2000多米的山峰上空掠过。然而，由于当天风太大，没多久直升机就失去了控制。在紧急着陆过程中，直升机的主旋翼刮着一棵雪松，机身裂开，直升机翻在一条小河的浅水处。贝佐斯等人用手机求救，美国边界巡逻队派一个救援小组把他们救了回去。贝佐斯头上受伤，被送进医院。

　　一年多后，贝佐斯头发稀少的脑门上已看不出明显的伤痕。在回忆起这段经历时，他大笑着说：“人们常说，生命转眼即逝。这个事故发生得慢一些，所以我们能有几秒钟时间来思考。我得说，在那几秒钟内，没有什么特别深刻的东西闪过我的脑海。我想的就是，死得太冤了！”接着他不停地大笑起来：“我从中得到一个非常战术性的教训。那就是：尽量不要坐直升机！它们不像普通飞机那样可靠。”说完，他又歇斯底里般地大笑起来，好像与死神擦肩而过对他来说非常有趣似的。

　　贝佐斯认为自己是个非常乐观的人，但乐观不意味着盲目或不切实际。或许，也正是因为这样一种性格，他一手创建的亚马逊公司才得以从网络劫难中幸存下来。而且在Ebay、雅虎和Google等幸存的网络大公司中，贝佐斯是目前惟一仍担任CEO的创始人。

　　今年2月，亚马逊公布2003年年报：销售收入将近70亿美元，利润4亿美元。这是亚马逊成立9年来的首次年度盈利。8月19日，亚马逊又宣布以7500万美元收购卓越网。而在此之前，曾有不少人预测，亚马逊永远也无法盈利。网络泡沫破灭时，亚马逊股价从100美元跌到惨不忍睹的6美元，有人甚至怀疑贝佐斯是个骗子。

　　矛盾的CEO

　　贝佐斯自然不是骗子，但要看清他的真面目也并非易事。这是个多重性格的人：既乐观又实际，既固执又灵活，既注重数据又不排斥直觉。在一些人眼中，有时他偏左，有时偏右；有时他注重短期，有时又注重长期；他看似愚呆，实则精明。这是一个像雾像雨又像风的CEO，一个显得异乎寻常、不可思议的CEO。

　　贝佐斯注重数据是出了名的，有人甚至给他冠了个“数据老板”的称号——用数据衡量一切，几乎所有决策都要以数据为依据。每次做决策时，他都要先按重要性把标准列出来，就连结婚也不例外。但他最好的决策却不是用数据做出的。他的一些决策非常大胆，以至于在短期内影响了亚马逊的销售收入和利润。不过他一直坚信，有利于顾客的最终也有利于公司的利益。贝佐斯解释说：“所有公司领导，不仅是我，都有一些决策是靠分析做出的。这些是最好的决策。不幸的是，还有许多其他决策是无法靠数字做出来的。”这实际上就是一种胆识与决断。

　　1994年，当时从事套期保值基金销售工作的贝佐斯发现一项令他倍感惊讶的数据：互联网每年的增长速度高达2300%。直觉告诉他，这是一个巨大的机会。经过一番权衡后，他决定做图书，因为图书是一种日用品，许多人都需要买书，而且与食品不同的是，书不会腐烂，也比较易于挑选、堆放和运输。他断定这是一个巨大的市场。不过，贝佐斯也意识到了创业的风险。所以在向亲朋好友借钱时，他明确告诉他们，除非他们有心理准备，否则不要把钱借给他。

　　在其后几年时间里，互联网潮起潮落，人们对贝佐斯的态度也经历了由崇拜到怀疑，但贝佐斯始终相信，亚马逊的模式一定能够成功。当然，他也没有因此而固执死板地按原先设想的道路走下去。今天，亚马逊销售的产品已远远超出了图书和音像制品的范围，扩大到服装、玩具、电子产品、甚至贝佐斯当初排斥的食品，其盈利模式也悄然发生变化。

　　最初，亚马逊的收入主要来自图书和音像制品的自销。公司成立第二年，亚马逊开始实施“伙伴计划”，允许其他人(第三方)在自己的网站上放置亚马逊及其产品的图标，顾客点击这些图标即可进入亚马逊网站。如果顾客通过这种方式从亚马逊网站购买商品，第三方网站将获得相当于每笔交易15%的提成，后来又降至9%。

　　随着亚马逊品牌影响力的增强，贝佐斯的眼光放到了范围更大的电子商务上。他希望把亚马逊建成“电子商务之窗”，更具体地说是网上Mall。在这里，亚马逊不仅自己销售各种商品，也允许其他人在亚马逊网站上销售商品，哪怕是以低于亚马逊的价格销售与亚马逊同样的商品。

　　2002年亚马逊推出 “网上服务”。通过这种“网上服务”，希望在网上销售商品的商家可以使用亚马逊发明的一点通购买系统(one-click)，或迅速查找到某种产品的销售数据。亚马逊还提供一些免费软件，程序开发员可以在此基础上开发出其他应用软件。

　　亚马逊并不直接从“网上服务”中获得收入。商人和开发员可以免费获得这些服务，并使用这些服务在互联网上的任何站点销售。但是，如果这些商人最后把他们的东西卖给了亚马逊网上的3700万顾客，亚马逊就从中提成15%。

　　一些分析师预测，几年后可能会有许多零售商使用亚马逊的技术在亚马逊网站上销售，而且这些零售商销售的商品有可能会占到亚马逊商品销量的一半以上。贝佐斯说：“亚马逊服务可能会成为我们最重要的业务。”这种业务的利润率约相当于亚马逊零售业务利润率的2倍，即50%。

　　如果这个计划获得成功，亚马逊的财务状况可能会比传统零售商好得多。亚马逊目前的毛利润率几乎相当于好事多仓储连锁公司的2倍，比沃尔玛高3个百分点。一家研究公司预测，在2008年前，亚马逊的销售收入增长将不低于15%，营业利润率在5年之内将达到11.6%。

　　亚马逊并不是惟一朝电子商务方向走的公司。原来只做拍卖的Ebay也在打造自己的电子商务平台，并声称已拥有数百万卖主，以及至少3700万个交投活跃的买主。贝佐斯面对的是一个强大的对手。

　　尽管如此，贝佐斯并不畏惧。他有两大武器：创新和向对手学习。在这方面，矛盾统一在贝佐斯身上表现得非常突出。他一直强调创新，甚至自诩为“变革成瘾者”。但另一方面，他也不耻于向对手学习甚至复制对手们的做法。在一次演讲中，贝佐斯就很直露地说：“我们盯着对手，从他们身上学习，看他们为客户所做的，并尽量复制他们的做法。”亚马逊曾向Ebay学习做过拍卖。它还向Google学习，成立了一家名为A9的子公司，做自己的搜索引擎。

　　虽然曾一度被捧为互联网的教父级人物，有些时候贝佐斯还是没有学好。亚马逊做拍卖的结果就令人失望，它投资的许多网络公司也都以失败告终。贝佐斯的可贵之处在于屡败屡战，与此同时在失败中吸取教训，不断调整。在做拍卖失败后，贝佐斯推出了zShops——一种网上Mall，让第三方在各自的网络“店面”按固定价格销售商品。这也没有成功，但贝佐斯没有气馁，经过改进后，他又在亚马逊网站上设立了Marketplace，让第三方将产品与亚马逊产品细目页面上提供的产品一起销售，并终于获得了成功。

　　为顾客偏执

　　在与顾客关系方面，贝佐斯的“偏执”表现得更为突出。亚马逊成立初期，贝佐斯就有一个想法：“创造世界上最重视顾客的公司。”开始时，他的想法是，亚马逊只进行基本的采购交易，将其他所有事务如送货等全部外包给其他公司。其好处在于可以大幅削减成本。但是，不久以后贝佐斯就意识到，如果他想让顾客在亚马逊网站上购物时能感受一种绝妙的体验，其他环节就不能忽视。于是他决定推翻以前的设想，自建仓库。

　　亚马逊投入巨资，建了6座用机器人分拣的现代化仓库。“赌注”，这是当时许多人对贝佐斯的评价。更加深人们怀疑的是，仓库投入运行初期效率并不高。贝佐斯坚持认为，这不是一个有缺陷的决策，而只是有缺陷的执行，二者之间是有很大区别的。所以，只要加以改进就能解决问题。

　　随着时间的推移，亚马逊的仓库运作效率越来越高，产生的积极影响也越来越显著。目前，亚马逊平均每年的存货周转率超过20次，而美国大多数零售商平均每年的存货周转率不到15次，其中好事多仓储连锁公司为11次，沃尔玛为7次。

　　贝佐斯指出，人有时不能太现实，否则就会适得其反。他说：“有时候，我们在对一些事情进行评估时发现，短期内它们会影响销售收入，但我们还是决定去做，因为我们认为短期并不能很好地预测出长期。”

　　亚马逊的经理发现，该公司大客户收藏的东西尤其是光盘，量非常大，所以偶尔客户们会订购一些他们在几年前已经买过的东西。于是亚马逊决定，当这种事可能发生时，就给客户提个醒。在短期内，这种做法的确会对销量有所影响，但贝佐斯表示，只要能让客户满意，销量最终也会得到提高。他说：“你必须相信自己的判断力。遇到这种情况时，我们会说‘还是想简单点吧。我们知道这有利于客户。那我们就做吧’。”

　　2003年10月，亚马逊推出了书内搜索功能，使人们能够在12万本书的3500万页内容中搜索任何词句，并免费阅读关键词所在的附近几页内容，然后再决定是否购买。这是一项非常艰巨而且耗费很高的工作，因为必须将每一页的内容都扫描成文本并编成索引，存在数据库中。据贝佐斯说，这个数据库有20千兆字节，是当时世界上最大的数据库。其效果也很明显，在推出后几个星期内，入库图书的销量比其他图书的销量高9%。

　　另一方面，贝佐斯又很实际。他认为，口碑比任何电视广告都好。亚马逊曾进行过一项试验，目的是评估做电视广告是否划算。它选择了两个目标市场：美国俄勒冈州西北部的波特兰市和明尼苏达州东南部的明尼阿波利斯市，在这两个城市做了16个月的电视广告。这是一个不同寻常的举措，因为其他公司极少做这样的试验，而且即使做也很少超过3个月的。

　　尽管广告的确使亚马逊在这两个城市的销量有所上升，但贝佐斯认为这还不足以弥补成本，于是他决定把钱花在降低价格和免费送货上。贝佐斯坦白地说：“我们太过于执著了。这是一次长时间的、昂贵的试验。”亚马逊的政策是，顾客的购买金额超过25美元时，亚马逊就免费送货。这是它进行整整一年的试验后才推出的。开始时，免费送货条件是购买金额超过99美元，后来降到超过49美元就免费送。

　　在降价和免费送货问题上，亚马逊也遇到两难。虽然这些措施能够吸引更多顾客，提高顾客满意度，但从长远来看，其成本却非常高。贝佐斯是这样看待这个问题的。他说：“一道算术题可能有15种不同解法，每个解法都告诉你不能降价，因为你可能要赚得少一点。”说着，他又忍不住大笑起来：“在一个季度如此，一年如此，但10年之内情况可能就不一样了。”

　　也正是基于这样的想法，贝佐斯决定让第三方在亚马逊的产品细目网页上销售商品，与亚马逊竞争。这些所谓的第三方包括其他公司，甚至亚马逊自己的顾客。他们销售的商品有时不仅和亚马逊一样，而且有可能比亚马逊的价格更低。这个决定在亚马逊内部争议很大。但贝佐斯力主，应该给予顾客更多的选择。

　　华尔街不喜欢贝佐斯的长线做法。今年4月22日，亚马逊公布首季业绩，净利润达到了1.11亿美元，但第二天，亚马逊的股价却不升反跌，原因是分析师们认为贝佐斯进行的打折活动会降低亚马逊的利润率。不过，8月17日公布的一项电子商务网站调查却表明，在顾客满意度方面，亚马逊高居榜首。

　　长大了的亚马逊

　　在尊崇、仰慕和怀疑中，贝佐斯也由而立步入了不惑。这位平日爱穿蓝色牛仔裤和浅蓝色衬衫的CEO看起来和以前没多大变化：还是那样瘦瘦的，头上还是光光的。但是，他的笑声似乎比以前更大了，好像有意无意地放大似的。

　　当初和他一起打天下的员工已经不再像以前那么年轻了。公司咖啡厅旁边那间大屋子原来是给员工们玩电子游戏用的，现在被用来存放旧电脑。到了公司规定的“带孩子上班日”，办公室里到处都是孩子。贝佐斯自己也有两个儿子，一个4岁，一个2岁。

　　亚马逊的总部大楼也告别了创业初期的寒酸。在西雅图，人们一眼就能看见那幢耸立在山上的豪华的总部大楼。站在楼上眺望，远处华盛顿湖令人赏心悦目的碧蓝色、普吉特湾尽收眼底。

　　贝佐斯就住在梅迪纳湖畔。他附近是比尔.盖茨耗资1亿美元建造的豪宅。贝佐斯还花了770万美元买下纽约曼哈顿中央公园地标式建筑中的三套连体公寓。身家超过50亿美元的贝佐斯不再像以往那样着力标榜他的节俭了。亚马逊上市后，尽管贝佐斯纸上财富超过5亿美元，但他还是向人们展示他的俭朴：他住在一套窄小的公寓里，开的车是一辆本田。

　　但是，亚马逊仍然保留着某些节俭的做法。贝佐斯现在还用着当初那张简朴的办公桌。贝佐斯解释说，应该把钱用在刀刃上。他还说，在这些楼上，打开窗户就能够呼吸到新鲜空气，看到灿烂的阳光，这比在办公室里摆放桃花心木书柜还重要。

　　贝佐斯也试图保持公司创业时的活力。现在，亚马逊的电梯里仍然挂着白色书写板，供人们涂鸦。在创业初期，许多员工是刚走出校门的年轻人。他们非常活跃，经常在墙上到处乱写。为了解决这个问题，公司特地放置一些白色书写板。

　　随着公司不断变大，关于如何管理的争论也开始出现。一次，有人提出公司各组之间应该加强沟通，贝佐斯听后站起来说：“不！沟通是很糟糕的！”经理们听到这话大吃一惊。贝佐斯坚持原来那种分权的、松散的管理方式，目的是使各个小组能够独立创新，并对他们的想法进行试验。

　　贝佐斯最有名的是“两个比萨饼小组”的说法。他表示，如果一个小组2个比萨饼都不够吃，这就表明这个小组太大了。亚马逊把各个特别工作小组的人数限定在5至7人之间，具体人数由各组自行决定。贝佐斯强调，当小组规模变大时，就要花更多时间来协调。

　　亚马逊的众多创新正是由这些比萨小组创造的。最经典、最有特色的是“金盒子”——设置在亚马逊主页上端的一个动画金色钱箱。点击“打开”后，盒子就会显示出各种特殊的出价，能持续一个小时之久。

　　贝佐斯无疑很清醒。尽管亚马逊幸存下来，并幸运地实现了年度盈利，但在去年之前，它还没有实现过连续两个季度盈利。然而，这无碍于他的乐观。他喜欢笑，他能笑对劫难，同样也能笑对挑战。