随着人类生活质量的进一步改善与提高，人类医疗保健意识的普遍增强，以及随之而来的医疗保健费用的大笔投入，中国医疗服务市场也将不断扩大。目前中国医疗服务市场尚未完全开放，中国医疗体制改革也正在进行中，这也意味着存在巨大市场机遇，更多的国际医疗机构为争夺卫生服务市场，也将会在中国采取跨国连锁经营。

　　国外连锁医院大行其道
　　
　　20世纪70年代，美国医疗产业迅猛发展，经历了由分散经营到连锁经营的发展阶段。尽管在1975年至1980年间，美国的医院数量从最高峰的7200家逐渐减少，控股连锁医院数却以每年12.5%的速度增加。到1980年，38家控股连锁医院拥有或经营着美国6965家医院的12.4%，137万张医院病床的7.9%。

　　1981年，5个最大的连锁医院公司控制了632家医院和87502张病床。在整个80年代，美国医院管理公司群体的收入增长率约为13%-14%。而5个主要连锁医院公司在80年代前半期的年增长率为25%。美国医疗服务行业的上市公司发展也很快，其价值也得到了市场的广泛认同。

　　2003年度，在美国商业周刊评选的美国50家业绩最佳公司的名单中，医疗保健行业成了最大赢家，制药和医疗保健公司在排名中占了主导地位，在其前10名中就有7家这样的公司。其原因在于美国正步入老龄化社会，人们需要最新的药物和医疗服务。

　　美国连锁医院公司是营利性连锁医院的先锋，拥有300家医院，6万张病床，其服务地域包括美国、英国、瑞士，形成了局部市场的综合网络，是世界上最大的营利性医院公司，员工总数7.5万人；Tenet医疗公司，管理114家医院，拥有27743张病床，雇员11650人，仅2002年住院人数达100万人次，门诊人次930万，营业收入139．1亿美元。
　　
　　国内连锁医院浮出水面

　　当前中国连锁医院的发展阶段与美国20世纪60年代末医疗市场的发展阶段非常相似。2001年，中国医疗服务行业的市场规模是2500亿元人民币，预计2003年将达到3000亿元人民币，其市场规模和发展潜力是巨大的。

　　但从目前看，中国现有医院大部分负债较重，设备陈旧，成本较高；中、小医院很难实现规模经营，盈利能力低，医院效益差；跨地区经营连锁医院，可以有效地降低医院的经营成本、管理成本和财务成本。连锁医院形成经营管理模式后，可以复制、克隆到另一家接管的医院，使其尽快步入正常的发展轨道，缩短进入市场的时间，尽早跨越医院盈亏平衡点，进入盈利状态，实现较好的投资回报。可以预见，医院的连锁化经营是中国今后医疗服务行业发展的主要趋势。

　　目前，我国资本市场上还没有出现大型医院连锁集团，但这不代表今后就不会出现大型医院连锁集团。当前，在中国投资收购医院并按照现代企业制度进行改组改造，将会获得较高的投资回报。北京菲尼克医院管理有限公司是中国凤凰医院集团于2002年在北京市工商行政管理局登记注册的企业法人机构。主要经营范围是医院管理、医院管理咨询、医院管理技术培训。

　　凤凰医院集团是目前中国最大的非公办的医院集团之一。经过十多年在市场经济条件下的探索积累，已初步形成了能适应市场经济运行机制的连锁经营管理模式，培养了一批懂得经营的职业院长。在巩固独资、控股的集团核心层的基础上，正在稳步扩张集团的半紧密层。

　　随着中国卫生改革的深化，北京菲尼克斯医院管理公司将逐步替代中国凤凰医院集团加拿大凤凰医院管理公司中国区的商务活动，在中国开展医院管理、管理咨询和管理培训活动，以保证其集中精力开展海外及国际合作交流。它的主要商务活动是配合中国凤凰医院集团的发展，引进美国和新加坡医院连锁经营管理方式，进一步完善凤凰医院集团经营管理模式，拓展国内医疗市场，通过直接经营、控股经营、托管经营以及特许经营等多种方式经营管理国内各类型的医院，提高国内医院的经营管理水平，获得更好的经济的收益。

　　凤凰医院集团旗下的五家医院中就有三家医院（北京健宫医院、大连新世纪医院、无锡新区医院）是从改组国有医院发展而来的。经过精心管理，现在这三家医院发展态势均很好。

　　2003年7月，全国连锁的专业眼科医院之一－－武汉爱尔眼科医院正式入驻江城，成为武汉首家眼科医院。据称，该医院将8000万元投入在武汉人的“眼睛”上。而且，它的到来还为武汉的民营医院带入一个全新的业态：连锁医院。站在武汉爱尔眼科医院背后的，是近年在业内呼风唤雨的爱尔医疗投资管理集团。爱尔集团已在全国成立了6家医院和7个眼科中心，总投资达5亿元，是目前在眼科连锁医疗投资机构中，拥有分支机构最多、投资规模最大的投资集团。据了解，早在两年前，爱尔集团就将触角伸向了武汉。新开张的武汉爱尔眼科医院，正是爱尔全国连锁眼科医院之一，也是“爱尔”在华中腹地布下的一枚重要棋子。
　　
　　医疗服务业发展新趋势

　　国内医院的组织结构一般是医院＋门诊，在国外，国外医院管理公司＋医院的模式非常常见，其优势在于形成医疗服务的流水式作业，医疗设备、人才的资源共享，对医院之间的病人实施双向转诊、合理分流，形成院前诊断治疗、术后病人恢复和慢性病人康复的一条龙服务，缩短了住院日，实现了管理或服务的规模效益。

　　连锁医院在服务内容和形式上，建立有独立于医院之外的相关主体，如检验中心、康复中心、护理中心、物流中心，实现资源共享；连锁集团内的核心医疗机构通过流动手术、人才培训，提高连锁医院的技术水平和管理水平；连锁医院集团大大改善了医院整体品牌形象，方便了病人就医，节约了社会成本。

　　尽管如此，在我国真正的跨地区、跨部门的医疗集团化连锁经营并不多见，其原因是多方面的。首先，医院尤其是大型医疗机构未建立自主经营、自负盈亏、产权清晰、政企（事）分开、科学管理的现代企业制度，医院产权制度不明确，缺乏改革动力；其次，医院依然是计划经济条件坐堂行医的思维方式，没有主动开发医疗市场向患者提供满意服务的经营意识；第三，医疗机构缺乏既懂医学知识又具备市场管理知识，熟悉医疗市场调查、卫生经济分析、卫生服务营销、医疗安全管理等的复合型人才也是一个重要因素。

　　从事卫生服务与管理研究多年的同济医学院公共卫生学院社会医学与卫生管理学博士戴继舫指出：目前，要实现卫生服务的连锁经营，必须具备内在压力和外界环境。

　　卫生行政部门转变职能，真正做到管卫生而不是办卫生，支持医疗机构产权制度改革，在政策上鼓励社会资本进入医疗市场参与医院兼并、重组，通过中外合作、外商独资、民营、国有投资主体的多元化，形成多种所有制的医院连锁企业。

　　在发展医院连锁经营的同时，政府应当在连锁医院准入条件、性质（营利与非营利）、规模、分布方面进行管理，防止卫生服务市场的区域垄断。