分析利弊　摸索对策

　　姜俊贤总经理认为，特许经营的最大好处是能实现低成本扩张，没有资金上的投资风险。全聚德最近准备面向全国公开招商，只有通过这种方式才能实现快速发展，抢占市场。但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能带来的损失不可低估。尽管特许方会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训，但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。

　　另外，由于特许方与受许方是利益双方的关系，因此在财务统计上有难度。全聚德曾按营业额的百分比向特许店收取“牌匾费”，但无法得到特许店的真实营业额数据，于是只好改变为保底的方式，根据特许店各方面条件进行测算，估计它的获利能力，在此基础上收取“牌匾费”。

　　技术流失也是特许经营的一大弊病，有一些加盟店，在掌握了技术之后，改头换面，另起炉灶。对于加盟店来说，这是一种短期行为。姜总经理介绍说，大多数脱离了特许体系的加盟店，都没能很好的发展，很多到了经营不下去的地步。为了避免技术流失，全聚德制定了商业保密协议，从制度、法规上逐步完善对技术的保护。

　　统一配送　推出标志菜

　　全聚德共有４００多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳”里吃到相同味道的汉堡包，就必须要在不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。

　　于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。

　　经过８个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的２２种“标志性菜品”，要求所有特许店必须经营。为贯彻制作标准，集团组织了严格的培训工作，不合格者，先下灶，再下岗，以确保全聚德的菜品品质能够统一。

　　除了“标志性菜品”外，各加盟店可以八仙过海，各显神通。比如四川全聚德可以经营川菜，广东全聚德可以经营海鲜。让消费者既有目标性，又有选择性，将全聚德的共性与各加盟店的个性有机地结合起来。

　　姜总经理介绍说，对全聚德这样一个国有企业来说，改革的每一步都伴随着巨大的阻力与冲突。

　　前门老店有１３５年的历史，可转变体制后，还要向集团交“牌匾费”，老店人想不通。统一配送更是遭到了反抗，员工甚至砸了流水线，把配送的鸭坯扔掉。现代化生产到底是弘扬了还是糟蹋了传统烹饪技术，谁也无法预料。不过，姜总经理认为，“高科技”的概念也应引入餐饮业。比如烤鸭炉也可以成为高科技产品，用程序控制代替人工经验，将烹饪技术系统化、简单化、理论化。

　　全聚德也希望借鉴可口可乐的成功经验，将一些核心技术，比如调料汁，完全由集团掌握。这将是一种很有效的控制方式，能够防止技术及人员的外流。

　　文化不能统一

　　全聚德至今已有１３５年的历史，真可谓百年老店，历史悠久。但面对日趋激烈的市场竞争和国外餐饮业的挑战，不仅是市场被“抢占”了，甚至传统的饮食文化也受到了冲击。怎样与现代的经营方式相结合，让中国饮食文化的魅力也能在市场上体现价值，这不仅是全聚德所面临的课题，也是中国餐饮业所必须攻克的难关。

　　“克隆”这两个字，虽然形象地反映出了特许经营的特点，但对于传统饮食文化来讲，无法克隆，也不能克隆。在这一点上，全聚德没有照搬西方的管理经验，而是根据自己的文化特点，进行了重新定位。

　　就拿北京的几家全聚德烤鸭店举例，前门店拥有１３５年的历史，“老墙”是全聚德百年沧桑的历史见证。是不是在每一个加盟店都建造“老墙”呢？全聚德人经过研究认为，这种“克隆”不是在传播历史文化，而是在稀释历史文化。刻意地追求统一并不能达到良好的效果。于是“老墙”成为前门店所独有的“历史文化”，前门店特设的“皇帝间”吸引了很多消费者；和平门店则突出“名人文化”，这里接待的中外首脑、贵宾、名人成千上万，“名人园”中展示了名人的照片和题词，这里的“总统间”更是应接不暇；而开在王府井大街的王府井店，则结合王府井大街的文化特点，营造独特的“王府文化”氛围。

　　据姜总经理介绍，全聚德还在开发和挖掘全聚德的故事，让这些源源不尽地传统文化再现生机，为全聚德的发展注入活力。