进军北京的背后

　　气势汹汹的不速之客——“非典”给五月的北京带来了陌生的宁静，但杜的“家世界北京攻略”似乎“一切尽在掌握”——5个月前，首家家世界分钟寺北京分店开门纳客，在7月，第二个购物中心也将开始营业。

　　然而，对于市场，杜厦却是心知肚明——平静的表面下却是暗流汹涌——零售业巨头们正从南方呼啸而来，掀起新一轮“北伐”的高潮。

　　首先是经营广东多年的沃尔玛一马当先，这家世界500强排名第一的企业日前宣布，在北京的首家旗舰店六月肯定开业。而一向青睐上海市场的家乐福也大张旗鼓地进军北京，五月接连牵手北京首联集团、中坤集团，达成战略联盟，为下一步在京发展铺平道路。法国欧尚、英国百安居等这些业界巨头在京的项目除工程进度如期进行外，也大都进入了采购、招商阶段。

　　对此，业内人士惊呼，猛烈的入世冲击波已经到来，中国零售行业已站在了最前列。而长江商学院郎咸平教授日前更是将此比喻为，“这是一场现代义和团对八国联军的战争”。

　　其实早在2001年冬，就有麦肯锡的调查报告指出,加入WTO后，中国零售业将是遭受冲击最早且最大的行业。文中预测：在未来的3到5年内，中国零售业60%甚至80%的市场将为外资占据，30%的市场份额将由国内零售巨头把持，仅剩的10%则掌握在地区性零售巨头手中。

　　但，家世界毅然决定进军北京。杜厦不认为自己是有勇无谋的“义和团”，而更相信这是一场以弱抗强的“赤壁之战”——深谋远虑的智者会笑到最后。按杜的计划，今年年底，家世界在京总数将达到12家，力图在与外资巨头单对单的较量中形成压倒性的局部优势。他说，在2005年之前，在北京要建成30个单店，其中4-5个购物中心，里面包括3个不同类型的业态：大型特级市场为主导品牌的家世界、日用百货连锁的品牌——家乐、发展建材连锁的品牌——家居。

　　“我们去年的销售额是44亿人民币，而沃尔玛是2400亿美金，家乐福是640亿美金！它们是庞大的巨人。”杜厦告诉记者。“不过，并不意味着我们没有取胜的机会，我在1996年才一个店，可是现在已经有了35个单店。”杜微微一笑。家世界向北京扩张是战略上的“顺理成章”，因为杜认为，“目前来说，家世界在西北，华北的重要城市，已经取得了难以动摇的优势”，不拿下北京“就有点说不过去了”。

　　先取华北，西北的二、三线城市，“让开大路，占领两厢”，杜自认这是最高明的一招，“这就是我们的聪明之处。”杜说道，“相对来说，天津、西安、唐山等地，并不是竞争特别激烈和火爆的地区，那里实际利润其实并不比上海、广东低，而我们恰好需要时间成长和发育。”

　　言谈之中，杜显然带着他那一辈人特有的时代烙印，“毛泽东当初不能去上海、南京与蒋介石争夺中心城市，他选择了陕北，那里与蒋介石政权距离最远，不易受到伤害，等有了一定实力，他再去东北发展，建立巩固的根据地，等到足够强大，再越过长江，最终把蒋打到台湾去。任何一个弱者战胜强者都要有这样的过程，都需要这样的战略。”

　　在杜厦的扩张版图上，北京是中国北方地区的制高点，也是他不能放弃的“天王山”。至少在“休养生息”后，家世界已能在“局部”上与世界巨头们扳扳手腕了。

　　集束式发展战略

　　在中国，沃尔玛、家乐福正依仗自身雄厚的财力与成熟的管理体系，从深圳、广州，到长春、哈尔滨，马不停蹄，试图在全国所有的中心城市圈地，每个城市布上2-3个店，将自己的触角尽力伸向各个势力范围所及之处，以抢得先机，利于将来的全面铺开。

　　而杜厦的“集束式发展战略”却显得与众不同，它是要集中力量，在进入确定城市后迅速完成整体布局，建立多个连锁超市，并以最快速度确立区域优势，然后再往周边扩散。也就是说，其扩张要旨并不仅仅在于城市数目的增加，更重要的是，一旦进入一个城市，就必须占领第一的地位，从而以规模效应达到成本领先的优势。如在天津，家世界集团有15个店，家乐福只有两个，沃尔玛还没有；而在西北最大的城市——西安，家世界已悄然布下了10个店，外资巨头们却还没有进入。

　　杜厦告诉记者，“设想一下，如果家世界集团能与沃尔玛、家乐福这些巨人们在中国以同样的速度扩张，我们仅需在一个区域内扩张，就能在局部保持低成本的优势，而沃尔玛、家乐福则需要同时在超过20个点上发展，面上的扩张永远不代表在点上就能够突破，由此，全局的优势也将无法转化为局部的胜势。”杜认为，虽然沃尔玛、家乐福能启动全球最高效的采购系统，但它们如果试图占领中国的每一个富裕城市，最终也只能在每个地方拥有2、3家店，无法形成采购、运输、配货的最低价格，同时也导致了管理成本的增加。“我用一套人马可以在一个地方管理10个店，他们只能管理2——3家店，成本比我高，而这注定在竞争中处于下风。你如果有兴趣的话，可以去看看天津麦德隆，它们现在就是个好例子。”杜自信地说。

　　全球第三大商业连锁集团麦德隆，半年前杀入家世界的天津老家，但从目前来看，在天津家世界的多方夹击下，顾客流量并不大。

　　“没有局部的领先，全局的领先只不过是泡沫。我们追求的是积小胜为大胜。”杜补充。而杜最终所要做的就是“我会一个个地吃掉它们”。

　　成本领先战略

　　零售业之间是管理的竞争。

　　杜认为，商业社会只有两件武器才能最终形成企业的核心竞争力：成本领先和歧义性。沃尔玛之所以能在零售业后来居上，击败当时的霸主——凯马特，靠的就是“始终比凯马特低2.5%的成本”；而歧义性，就是在同样的价格下，同样的消费状态中，你得拥有属于自己的“法宝”。

　　按传统定价策略，进价若是2元，卖出就是2.4元，但这种定价法已无法适应市场竞争。现代化零售业采取竞争性定价，即不管进价是多少，如果别人卖2元，我就卖1.8元。家世界的理论依据在于，批量大，销售额大，就有规模经济；采购量大，就能拿到便宜价格，成本就低；实行计算机管理，库存少，周转快，资金使用率高。这与传统定价观念完全相反，整个生产、销售全从消费者出发，根据消费者定价约束采购价格，根据采购价格约束费用，使一系列成本控制在进价和售价之间，这样才能保证有利润。

　　而众所周知，传统零售业由于地价高、房租高、利息高、设施高，从而导致成本高。但家世界集团旗下4个连锁业态——家世界、家乐、家居，以及餐饮连锁品牌家和，每个至少都是1万平米以上的大型连锁店，这些不同的业态融在一起，集群发展，不但可以共享停车场、电力资源、广告、甚至物业管理和顾客的人数，同时，各业态的客流高峰可以错开，资源达到高效共享，从而尽可能地降低了成本。

　　与此对照，无论是家乐福还是沃尔玛，其每建一个单店就得有一个停车场，在无形中，成本显然增加了许多。

　　此外，家世界最引以为豪的就是它所采用的大型计算机管理系统。杜宣称“在中国，这肯定是最好的。可以帮助我节省大量人力资源，经常地和精确地对顾客需求作出反应，从而实现精确的库存管理。我卖3个亿的商店里不过是200——300人，传统零售业就得2000人。”

　　务实策略

　　事实上，在过去的四年中，家世界在全国各种商业连锁企业中的排名已从2000年的第10位滑至去年的17位。不过杜对此并不介意，他认为单论统计数字，意义不大：“谁最有实力，谁更坚强，谁最能承受竞争的压力，谁就能笑到最后。今年年底我们会拥有超过50家店铺，全部是特级大卖场，70%以上的店完全是我们自己的资产。这就是坚强的资本基础。”

　　杜厦显然更看重坚实的资产基础，而这也是意义颇大的。

　　随着外商巨头们进入脚步的加快，零售行业的竞争愈发激烈。杜判断，在3-5年内，大型仓储式连锁产业必然经历一次大规模的洗牌。而事实上，这一征兆已有所显现。去年11月，在广州天河北路华润万佳与百佳金田店两家超市的价格大比拼中，曾“诞生”出烤鸡8角钱1只，鸡蛋1角钱500克，鲫鱼6角钱500克的畸形价格，竞争的残酷无情由此可见一斑。

　　而资金链通畅与否在此无疑是关键，然而很多企业在此问题上却不容乐观。据郎咸平教授的调查显示，我国内地几家大型零售企业几乎没有长期借款，全部是短期借款(以占用供货者资金为主)，而国外大型零售业企业短期借款很少，长短期加在一起，内地排名前几位的零售企业，资产负债率都比国外企业高，其中最高的一家达到78%。过高的资产负债率显然会对准确把握时机造成障碍。

　　杜厦的眼光可能放在更长远的将来。作为改革开放以来中国第一位数量经济学硕士，后又在南开大学经济研究所任教，像他这样对资本市场有如此之深理解的，恐不多见。此外，作为天津最大的本地民营企业，也是不难获得政府支持的。

　　但在资本市场，家世界却一直按兵不动。按照杜的理解，目前家世界并不缺钱，也没必要轻易涉足资本市场。但三年后，家世界必须海外上市。一方面融资，而更重要的是，入世后零售跨国集团在中国市场扩张战略的第一步必然是大规模并购，到那时，国内商业连锁机构的收购、兼并将会进入高潮，业界重新开始洗牌的良机，家世界自然不想错过。

　　前景

　　不争的事实是，与沃尔玛等国际巨头相比，国内的零售公司在服务意识，市场调查的准确性，全球采购、物流配送，以及员工的选用培训等方面的水准相差悬殊，因此不少专家担心，一旦跨国公司较大规模地占据我国流通市场的份额，必然会凭借其优势地位在交易形式、商业习惯、结算方式等方面促使我国企业按照他们的标准改变游戏规则，甚至试图主导我国政府的流通产业政策。

　　而杜厦对目前我国零售行业的不成熟也颇有微辞。

　　“在国内最大的一些零售企业，它们走的道路并不正确。”杜认为。虽然国内最大的联华与华联超市，每个企业都有上千家的规模，但大部分是由小的便民店以加盟形式构成，其弱点不但明显，而且致命。

　　首先，这些小便民店的产权不统一，是通过交纳加盟费结成连锁联盟。若竞争加剧或是碰到更有效的资产组织形式，其联盟链条很容易被打破，从而使之处于非常被动、脆弱的状态，最终成为一盘散沙。

　　其次，国内业界的航母们业态大多十分混杂，他认为不同的业态其运作模式和管理方法也是不同的，“甚至有的还是相互竞争关系，到头来会打架的。”不过，杜厦并不认为沃尔玛、家乐福能在中国取得领导者地位。

　　尽管沃尔玛敢于睥睨天下，但当年它试图进入法国时，却被家乐福打败了；进入德国，却被麦德隆击退；前年，处心积虑的沃尔玛并购了英国第四大零售商阿斯达(ASDA)，可市场依然被英国本土的泰斯科(TESCO)和三思百利(SAINSBURY)统治着。

　　同样，法国的家乐福正努力使它的各类商品适应日本顾客的胃口，但三年过去了，原本准备在2003年年底前开设13家连锁店，但到目前为止，它只开了3家连锁店。看来，它在日本的进展也并不顺利。

　　杜认为，同样的故事肯定也会发生在中国，就像如今的家电产业，洋人最终将对国内民族工业无可奈何。

　　“对于一个国家来说，古老的零售行业占据着极为重要的地位。”他说，“但是，零售业其实就是人与人的交流，是面对面的营销(face-to-face)，所以中外零售商们的较量，其本质就是不同文化内核的较量。许多国家的经验证明了在商业零售这个关乎国计民生的重要行业中，外来文化永远不可能取胜。何况是中国这样历史、文化悠远流长的国家。”

　　“最后你将会看到，在这场游戏中，无论外资巨头们多么强大，它们注定不会成为桌上的庄家。这个主角也许不会是家世界，但一定是属于中国人的。”杜最后强调了一句。