咖啡帝国进军音乐市场
　　在加利福尼亚圣莫尼卡第三徒步商业街上坐落的星巴克咖啡店和世界上所有角落的星巴克咖啡店一样，飘荡着浓浓的咖啡香；但是它和其他星巴克不一样的是，消费者在这里除了品尝咖啡以外，还可以购买旧的音乐光盘，或者在商店电脑数据库中选择自己喜欢的歌曲，做成个性化的CD带回家，消费者只需要额外付出6.99美元。这就是星巴克首家集咖啡店与音乐零售店合二为一的新型咖啡屋——“赏乐咖啡屋”(The Hear Music Coffeehouse)。

　　今年8月，星巴克将在西雅图的10个咖啡店中安装可以自己制作CD的个人音乐欣赏台(Music-Listening Station)，随后，这种营业模式将推广到德克萨斯和音乐圣地奥斯丁。星巴克预计，通过与惠普公司的技术合作，今年圣诞节前这样的咖啡店将达到100家，2005年将超过1000家。

　　星巴克创始人和董事长的音乐野心绝对不仅限于在咖啡店里贩卖几张CD，他的目标是要成为美国最大的音乐零售公司，唱片公司做出专门提供给星巴克网络销售的音乐产品，同时星巴克也可以帮助挖掘音乐人和开发音乐作品。实际上，舒尔兹想要完全颠覆整个音乐行业，他说：“我们是消费者最爱光顾的连锁商，我们的顾客流量、优越的地理位置，以及消费者在星巴克的体验和对于星巴克品牌的信任，将让我们完全地改变音乐产业。”

　　进军音乐产业只是星巴克进行品牌改革的第一步，这也是星巴克检验它的品牌是否有足够影响力的一次尝试。目前，星巴克在全球拥有8000个连锁店，每周的总客流量超过了3000万，舒尔兹相信，进军音乐行业是星巴克成为世界最强大品牌的重要一步。

　　重新定位企业核心业务

　　“卓越的企业能够正确地认识自己，”舒尔兹说，“他们必须有开拓的勇气，有勇气去研究转折性的机遇，特别是这个机遇和企业目前的核心业务并不完全一致的时候。”默瑟管理咨询公司合伙人阿德里安.斯莱沃兹基评价说，舒尔兹已经认识到，按照原有的业务模式星巴克也许还能增长几年，但是不可能长盛不衰。2004年上半年，星巴克在全球的连锁店数量达到了1992年的48倍，在很多年的时间里，星巴克的收入年增长在20%以上。但是，近几年来，这个增长趋势已经明显地放缓，2003年下半年，星巴克的同店销售额增长大约在3%～7%之间。

　　舒尔兹的目标是要在全球开25000家星巴克咖啡店，这对于完全依靠全资开店的星巴克来说实在是一个无比宏大的目标。舒尔兹面临的更大的挑战是，星巴克如何在扩大规模的同时，保持其“体验消费”的核心竞争力。

　　舒尔兹在做出进军音乐行业决定之前，专门请教过哈佛商学院教授、现代营销学之父西奥多.莱威特(Theodore Levitt)。莱威特教授问了他一个问题：“星巴克到底属于哪个行业？”随后，莱威特教授给舒尔兹举了美国铁路公司的例子，美铁曾经非常强大，但是在汽车行业和航空行业先后发展的过程中，美铁对这两种运输方式的威胁熟视无睹，仍然认为它是最强大的铁路公司，最终被飞机和高速公路所取代。究其原因，美铁将自己定位为“铁路经营者”而非“交通经营者”，没有及时调整定位，将目光投向原市场以外，这种“以产品为导向”而不是“以顾客需求为导向”的营销思想让它的路越走越窄。

　　实际上，近些年来有一些企业正是完全体会了莱威特教授的思想，每遇到一个关键转折点都重新思考企业的核心竞争力和定义自己的业务，例如迪士尼、维珍和玛莎.斯图尔特。迪士尼原本只是一家制作卡通短片的公司，但是它通过将自己重新定位在为儿童提供娱乐的公司，开发了主体公园，生产儿童玩具和用品，制作电影，成为了娱乐业的巨无霸。舒尔兹也强调，一家公司要有运动员那样的思维，一旦达到某个高度，就必须重新思考。上述这些企业都是在某个领域里成为了领导者以后，重新挑战原有的产品和服务，用更加高和广的视角来定义企业的业务。现在，迪士尼、维珍和玛莎.斯图尔特贩卖的是生活方式。

　　显然，舒尔兹也不满足于做一家“提供咖啡服务的公司”，星巴克的确到了应该重新思考的高度了。

　　舒尔兹认为，进入音乐零售业是星巴克品牌的战略延伸，而且星巴克也有诸多的有利条件。在2000年的巅峰时期，美国的唱片零售业市场大约为130亿美元。舒尔茨指出，在传统唱片零售店购买CD或音乐的体验非常糟糕，消费者被大量的音乐制品所淹没，却很难找到自己满意的音乐。另一方面，星巴克的核心顾客定位为25至50岁的富裕人群。他们喜欢传统的音乐电台胜过MTV，但电台之间竞争的结果却是同质化，毫无特色，无法满足他们的需要。此外，在价格大战中伤痕累累的唱片公司，也正在寻找新的分销渠道及新的合作伙伴。这正是星巴克切入的有利时机。

　　进入新领域亦有陷阱

　　实际上，星巴克的音乐之梦已经做了很久了。1999年，星巴克即收购了Hear Music公司，开始在连锁店内销售Hear Music编辑的CD，但是这个业务量非常小。时隔五年后，星巴克才找到了这个新的经营模式。

　　很多观察家认为，这种经营模式可能会破坏星巴克原有的品牌形象，更何况星巴克原来的顾客并不会全部成为其音乐业务的顾客。尽管舒尔茨也承认有风险，但他认为音乐不但不会冲淡顾客在星巴克的体验，相反还会加强，进军音乐是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端。但是，星巴克的品牌及其顾客基础也将因此受到考验。

　　星巴克这家颇具传奇色彩的公司在其扩张过程中曾经又有过不少的教训。例如1999年，星巴克与时代公司合作出版了名为《Joe》的咖啡生活方式杂志，结果只出版了3期就不得。