作为国内汽车销售连锁集团的龙头老大，一向低调的亚飞已在全国拥有超过600家加盟店。

　　“我们发展得比较快。因为我们是个与众不同的企业，理论创新占据了相当重要的地位。”在亚飞的北京总部，已知天命的亚飞汽车集团董事长郭基元说，“作为一个普通的商业企业，我们一直与包括于光远、童大林在内的著名经济学家保持联系，共同合作、探讨我们的发展方向。”

　　亚飞模式

　　由于亚飞的一贯低调，关于亚飞的前世今生，业界流传甚少。

　　据亚飞内部一位资深员工透露，诞生于1994年的亚飞，其主要股东之一，就是日后股市的恶名昭著的银广夏。不过，巧合的是，正好亚飞在“银广夏造假案”东窗事发前一月，国有股东全部退出，亚飞及时脱离了银广夏的掌控。

　　从某种程度上可以说，郭基元的在物资、金融、汽车三个行业的不同经历，注定了亚飞的左右逢源。

　　早在1970年代，西北长大的郭基元，就已经进入当地的政府部门，做到物资局长。1980年后郭去了日本、欧洲，并服务于当地的金融机构。1990年之后，他回国创建亚飞。

　　郭常提起前通用汽车董事长，约翰·史密斯的一句话.据说史密斯曾对中国汽车行业评价：“中国人并不会卖车。”亚飞也就是在那时，决定不造车，转而进入“卖车”这个新行当。

　　通常来说，在汽车服务贸易行业，一部车从“出生”到“死亡”所产生的利润总和，其利益分配的标准模式是：在卖车环节，简单的买卖差价产生的利润不高于10％；金融服务占了40％；其余是售后服务，包括维修、零部件供应，等等。不过，在前些年的中国，汽车销售的高额利润差价几乎是经销商们获取利润的惟一来源。

　　当1997年3月，亚飞拿到了第一张汽车特许销售连锁许可证，郭认为“市场真正开始成熟了”。

　　一位已经离开亚飞的老员工告诉记者，表面上亚飞的运营模式平淡无奇，特许连锁模式只能赚取企业的加盟费，并无实际内容的支撑，特许的牌照也不难拿，赢利模式容易被竞争对手模仿。不过，“郭似乎有个百宝囊，碰到一个关卡，就抛出一件，变着法子出新招。因为不断推出新概念，这样做，很容易吸引厂商的加盟”。

　　“我们手中并不掌握着核心资源。与汽车财务公司相比，亚飞并不具备价格更有竞争力的汽车资源；与银行相比，亚飞并不具备信贷资金来源，同时还必须要依赖银行。与国外同行横向做比较，亚飞的发展历史还非常短暂，还缺乏更多的经验和技术。”郭对记者解释，“如果经销商们只顾赚取简单的买卖利润差价，最终亚飞只有死路一条。环境迫使亚飞不断创新，不断向金融服务业，向个人信用管理业衍生。

　　郭早年的国内物资部门和国外金融行业的从业经验帮了他的大忙。在美国，90％以上的购车者使用分期付款的方式，而在中国，目前还不到10％。“我感觉里面大有文章可做。”郭解释。

　　从1998年开始，郭就先后抛出了三件“法宝”，始终以领跑者的身份在主导整个产业。他率先在国内提出了汽车个人消费信贷概念，主动为贷款人担保，为银行分担风险；其次，为了化解承担贷款担保而带来的风险，引入保险机制。通过保险公司的机动车辆分期付款售车信用保险，来化解投保的亚飞汽车的风险；最后，为了完善风险规避机制，亚飞与贷款人签订车辆抵押合同，通过公证使抵押合同具备法律强制执行效力，并在公安部门的支持下，实施车辆抵押登记制度，然后再根据亚飞全国联网汽车租赁业务多年来积累总结形成的客户资格审查办法，进行严格规范的审查。

　　亚飞独创了“银行＋保险＋经销商合作模式”，简而言之，就是以亚飞为主体对购车客户实施信贷资格审查和信贷风险管理，然后银行根据亚飞对客户的审查意见发放贷款给客户，保险公司提供汽车信贷信用保险或保证保险。

　　“这一模式能够最大限度地化解合作三方各自的经营风险，”郭说道，“特许经营关键在于不能光是形式的扩张，还是内涵的充实。光有前者，越大越难以控制，就越危险，而只要是建立在内涵基础上的扩张，源源不断有新东西的注入，建立一套标准化的管理方式，管理理念加以推广，不断告诉我们的加盟商应该怎么做，怎么开发新市场，通过利益的纽带把大家绑在一起，连锁就可以迅速做大。”

　　秘密武器

　　目前，亚飞汽车集团在全国已拥有600余家特许加盟店。2002年亚飞总共卖出了18.96万辆汽车，实现销售总额257.54亿元人民币，占据了全国汽车销售市场份额的15％。另一个令人侧目的数字是，自1997年来的5年间，亚飞先后在中国200余座城市，办理了15万余笔汽车信贷业务。

　　事实上，由于在放贷压力和车市火暴的诱惑下，许多银行降低准入门槛，汽车信贷市场趋向混乱，车贷风险增大，慎重考虑之下，亚飞这两年收缩了北京地区的个人汽车信贷业务。

　　郭特意让秘书拿来了一份最新“内部资料”，再三强调着：“北京地区，我们在一家保险公司，4年做了1万多部车，但只有3部出险。”

　　亚飞不断地建立行业标准，并用一切机会向它的加盟商们“灌输”。

　　亚飞的“独门秘器”就是它的“客户信誉管理系统”。据悉，这是一套集结了几百万个数据的系统，先后投入上千万元。亚飞从1997年起自己独立尝试开发并试运行，数据累积了五年。

　　这套系统出自亚飞自己的心得。例如，里面的核心部分是打分评估系统。亚飞设定，女士给评两分，男士给一分。这是因为根据历史统计数据表明，在中国，男士购车存在的可能风险，大概比女士高一倍；结婚与否、有房与无房、学历高低，评分值都不一样。诸如此类，系统设计了几百项，包含了十几万客户的原始数据。

　　“信用是真实的数据积累出来的，而在中国很少人做这个研究。”郭说到，“即使是银行的数据也未必有我可靠，因为当客户还不上款，经销商处于自身经济利益考虑，有时会帮助客户代垫，数据做假，欺骗银行。”

　　亚飞的“风险预警系统”也颇为独特。

　　一位曾经是亚飞的老员工告诉记者，每当下班，亚飞便会拿出一长串“黑名单”，员工全部出动，四人一组，几十辆车，浩浩荡荡，“按图索骥”地“杀”向北京的各个角落。这就是亚飞的“家访”制度。每组的指标是每天负责拜访5个“客户”。这是一种低成本的信誉维护手段。

　　当然，也会有令人啼笑皆非的尴尬事情发生。

　　比方，有的逃款倾向的客户会“恶狗逐客”，在亚飞的记录上，这无疑会得到最糟糕的“恶评”。“这种情况下，我们会告诉他，你的信用级别已经降低到何种程度，这对你的一生都有影响。”郭认真地告诉记者。

　　亚飞的做法还是收效显著。郭认为，中国的银行无法做到这点。两个原因，一是银行成本高企；二是因为中国银行业对个人信用风险防范毫无经验积累，缺乏真实数据库的支持。

　　根据亚飞的测算，“银行自己做信用管理，每个客户的成本是5000至6000元，而专门为亚飞服务的关联企业泛亚达只需要不到2000元。”

　　当然，亚飞的做法也不失人情味，“当客户不还款，当客户年检到期，我们就会尤为注意，可是，我们会把信誉维护、催款、维护保养、年检、续款，等等，都结合起来做。虽然在国外，这几项是分开单立的，但我们发现跟中国客户在一起，必须要加入服务意识，这样顾客就容易打交道多了。”

　　不过，曾与亚飞有过亲密接触的信中利董事总经理罗学鼎告诉记者，“游击战打不出正规军”，亚飞扩张的风险不容忽视，其“家访别动队”式的做法会随规模扩张而受限制，现有的风险控制方法届时终究会失效。

　　涉足个人信用管理

　　今年年初，亚飞信贷部门正式剥离，成立泛亚达投资管理有限公司。虽然股东结构不同，但是法定代表人仍然是郭基元。

　　郭给出的解释是，随着信贷业务规模的不断扩大，出于控制风险的目的，防范业务人员为了单纯追求业绩，干扰后台业务的操作，所以亚飞的汽车销售业务与信贷业务必须分开。

　　整合之后，亚飞的业务增长点将主要是两块：即将由国家经贸委批准试点的二手汽车与个人金融服务。

　　亚飞最终想做到的，是一个以网络规模为竞争优势、以连锁经营为管理模式、以信贷服务为业务核心的连锁公司。但究其核心，建立起由个人资信水平调查与评价（贷前）、个人信用状况监控（贷中）、个人信用风险处置（贷后）三个组成部分所组成的个人信用管理体系，则是整个网络连锁体系的保障。

　　而现在亚飞的个人信用管理，不但剥离出原来的汽车信贷，现在还包括了助业贷款、个人住房贷款、家庭装修贷款、旅游贷款、个人耐用消费品贷款等多项个人信贷服务业务，甚至包括打算推出的信用卡业务。

　　亚飞个人信用状况监控系统可以对借款人每一次还款行为，及其在居住、收入、职业、家庭等方面的变化进行及时掌握，并与贷前获取的借款人资信评价结果相结合，为每一位借款人生成并随时修正其信用等级记录。

　　据透露，现在的泛亚达最近准备组建担保公司，注册资金1亿元人民币，将中小企业的业主们视为自然人，为中小企业解决担保问题。

　　“在中国个人信用管理是新兴的很有前途的一个行业，我们手上都是最有含金量的高端资源。

　　无论是银行，还是保险公司，它们推出金融产品都能与我们很好地结合。”郭说，“我们还是要靠网络连锁来推动，在体系内，会考虑推出星级评定的方式，让我们的加盟商达到一定级别后可以得到我们相应的授权，比方二手车业务、个人信用管理，等等。”