云南盛兴超市斥5亿元巨资在北京打造的大型购物广场隆重开业。这家位于崇文区东花市大街的3万多平方米购物广场集超市、家电专卖于一体，一开业就吸引了无数消费者和业内人士的目光。盛兴集团在家电销售领域已有20年的历史，每年销售额在国内行业销售调查排名中，一直保持在前5位。此番盛兴落户崇文，只是其进军北京的第一炮。盛兴集团董事长寸圣荣昨日在接受本报记者采访时，透露了盛兴的“野心”，那就是今后两年内，盛兴要吃掉京城电器销售总额的15%.

    二合一模式确定竞争优势

    新京报：听说盛兴准备在今明两年内，把总部迁到北京，在北京地区开设7到8家2万至4万平方米的大型超市。长期以来，盛兴都在西南地区发展，现在为什么会把向外扩张的第一步迈向竞争已经极为激烈的北京？

    寸圣荣：我们在进入北京之前，进行了几年的市场调查。北京的市场容量和潜力很大，消费指数和能力均位居全国首位。北京市场是商家必争之地，假如能在北京分得一杯羹，市场获利将会非常庞大。如果能在北京站稳脚跟，更会对盛兴在全国的发展起到很好的辐射作用。

    同时，盛兴的店面广告、促销费用以及商品的进货成本都会降低，从而形成与国美、大中和苏宁一样的规模效应。我们的目标是，两年以后，在京的8家门店销售总额达到40亿元，电器销售占到京城电器销售市场份额的15%.新京报：盛兴宣称自己的竞争砝码就是把超市与家电卖场结合在一起的特殊的二合一模式。这样你们的对手就既有家电卖场，又有沃尔玛、家乐福。与这些对手相比，盛兴二合一模式的优势是什么？

    寸圣荣：二合一模式，是我们全国首创。盛兴在云南的30多家连锁店也大都保持这种模式。把家电卖场和超市这两种业态结合在一起，既解决了传统百货及超市里家电品牌单一、种类较少的不足；又比一般的家电卖场面积更大。在云南盛兴超市里有购物行为的消费者中，20%的顾客会顺道去旁边的电器卖场转转，这样多的顾客群为我们节省了大量的广告宣传费。据我们调查，国美、苏宁、大中几乎每个星期五都要在媒体广泛投放整版的促销报价广告，仅在去年9月至12月，这3家每家的广告投放金额都达到了上千万元。作为单体电器店，他们必须采取这种方法来吸引客流。盛兴则不然。因为周末来超市购物的人总会很多，其中相当部分顾客都会去电器店顺便看看新品及报价。

    抢占京城销售空白点

    新京报：北京的家电销售市场早就被国美、苏宁、大中“垄断”多年，你们凭借什么方式能从他们口中夺食？

    寸圣荣：虽然国美、苏宁、大中在北京有很多门店，但是他们并没有覆盖整个北京市场。我们到北京来就是找准了他们还没有“占领”的空白点。我们在北京、上海两地的家电超市在选址与规模上都会错开当地的家电销售企业。家电超市多采取专业店的模式，一般专业店都开在交通比较方便的地区，面积大约在2500平方米左右。

    我们要打破这种发展的常规模式，在有顾客群的地方因地制宜地开设社区店，在居民区附近开社区店、便利店，在条件允许的情况下，开设二合一的大卖场。我们的大卖场面积能达到10000平方米以上，能为消费者提供更多的选择空间，在产品数量、品牌、规格上都要比其他家电专业店多出近一倍！

    新京报：现在，外资巨头对零售业的渗透程度也很大。盛兴超市面对着更强大的对手。

    寸圣荣：我们很清楚自己在这方面的优势与劣势。

    与外资零售企业相比，我们在资金、运营经验、物流配送等方面都有很大的差距，但我们的优势也很明显，就是更加本土化，决策及时灵活。

    盛兴有1700家“铁杆”供货商

    新京报：为了实现在全国圈地的计划，国美、苏宁近期纷纷上市融资。盛兴计划未来5年在各省开出3－5个店，每个店的面积都在15000－30000平方米，完成在中国市场的布局。这需要很多资金，不知道盛兴有没有到股市融资的想法？

    寸圣荣：我们还没有上市的计划。目前，我们的资金流还比较通畅。除了我们经营家电业20多年的积累以外，我们集团在云南鹤庆的新华白族旅游村，一年仅门票收入就有上亿元，这给我们发展零售业提供了一定的资金保证。另外，我们还采取了三种融资方式：供应商支持、社会融资、品牌抵押贷款。

    新京报：近来，零售业出现了一些不好的现象。一些零售企业联合起来要挟供货商不给某些企业供货。你们在北京的门店供货渠道是否通畅？

    寸圣荣：盛兴电器与600家至800多家家电制造商有着良好的直销合作关系，而盛兴超市更拥有1700多家“铁杆”供货商。家电的供货商都是全国性的，没有区域性的，我们与供货商建立了20多年的供需关系。而且，家电市场的竞争是比较充分的，游戏规则不会轻易被某家销售企业打破。供应商都很支持我们到全国发展，因为，这样他们的市场份额也可以增加。