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沃尔玛成为500强之首，预示着一个新时代的到来——生产和制造业的辉煌正在成为昨日黄花，服务业笑到最后，一个消费至上理念的比拼开始了。
一个卖日用品的杂货店，竟然能够战胜埃克森-美孚石油公司、福特汽车公司和许多工商业巨子，在2001年创下销售收入2198.12亿美元的业绩，这本身就是一件耐人寻味的事情。人类已进入消费时代，把这作为沃尔玛成功的理由，恐怕不全面。因为，在世界销售前10名的企业里，与“吃”有关的就几乎占了5个。那为什么只有沃尔玛能够独领风骚？沃尔玛凭什么能成为世界首富？与其有着深厚的企业文化底蕴的理财之道，不无关系。
为顾客节省每一分钱
先来看一组数字，1980年，它的营业收入为12亿美元，利润4100万美元。1990年，营业收入260亿美元，利润10亿。和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。
从沃尔玛诞生那天起，它的经营者们就在门前立起了两块牌子，一边写着“低价销售”，另一边则写着“保证满意”，这两条看上去很难真正统一的理念，沃尔玛硬是做到了，而且将它们作为经营的哲学基础沿用至今。
在暴利时代就信守微利原则，这样的老板的内功，比较深厚。在别人付出不是很多,却大把地数票子的时候，耐着性子有板有眼地赚小钱儿，这种企业的张力，非同寻常。
微利经营，就是赚小钱，而把大利让给消费者。沃尔玛的创始人、精神领袖莎姆.沃尔顿有句名言，沃尔玛要做的，就是“为顾客节省每一分钱”。这些顾客，起初是那些美国城镇上收入水平低、每天不得不“抠门儿”地过日子的家庭主妇，现在，那些光顾沃尔玛的顾客中，“穷人”还是占大多数，而即使是富人，哪有看见了便宜而不去占的吗？
选择沃尔玛的消费者赢了，他们以自己对价格的极度敏感忠诚于沃尔玛品牌，使沃尔玛也赢了。双赢的沃尔玛和它的忠实顾客一道，将他们共同的竞争对手——百货商店淘汰出局了。
问题明摆着，即使沃尔玛从顾客身上赚的是微利，双方共生共长在“可持续赚钱”的新型“商业生态系统”里，沃尔玛就上了可持续增长的轨道。即使沃尔玛一分钱都不赚，但是当它把大量的顾客从百货商店和同行业竞争对手中“抢”过来后，这个本来不赚大钱的沃尔玛到头来想不赚大钱都不成。
自己精打细算
经营者与顾客，捆绑起来向前进，向着旧世界开火！这是企业获胜的唯一通道，特别是在新的商业竞争格局里。这样的道理，现在的经营者们其实都懂。即使有不懂的，事实会教育他们。
问题的关键是，做买卖，不赚钱或者说赚得太少，怎么活？换句话说，微利经营，多少是微？怎么经营？
沃尔玛为了实现微利经营，首先是拿老板开刀，自己先省吃俭用起来。在美国的富翁里，沃尔顿一家是出了名的“乡吧佬”。即使是成为大富翁后，莎姆.沃尔顿依旧开着他那辆旧货车到自己的商店里买廉价日用品，出门时不做头等仓，仍在小镇街角的理发店理发，外出就餐也只去家庭式小餐馆。
这种俭朴的作风现在又被子承父业的罗伯逊坚持着。他也是花5美元理发，这是当地理发店的最低价格，开的是老式拖车，过着与美国普通蓝领工人一样俭朴的生活。他们一家也没有像其他美国富豪那样，买私人飞机和豪华游艇，将大把的钱花在豪华消费上。
莎姆认为，要想让利给消费者，我们的日子就必须节省，因为我们多花了的钱，最终都是要从消费者身上一分分的抠回来。“要为顾客多节省一分钱，我们就只能精打细算”。既然天上不会掉下钱来，要么是我们省一点，让他们少花一点，要么是我们多花，而让他们也多花。
当然，沃尔顿一家再“识相”，再节省，终归是个“小头儿”，促使成本大大降低的是他们对经营费用的控制。
莎姆.沃尔顿从建立第五家店开始，就坚持用占2%的销售收入作为一般管理费用结构来经营，其中包括了未购费用、一般管理成本、沃尔顿兄弟的工资、地区经理和其他公司职员后增的工资等。有一个故事，最能说明沃尔顿的精打细算可算是突破了极限的。为什么给他的商店取明沃尔玛？因为这几个英文字母笔划少，可以节省制作霓虹灯字母的费用。
降低成本，就是增加利润。怎样降低成本？沃尔玛的答案就写在这儿！
与顾客共享企业成果
别看沃尔玛的老板们对自己的生活极为苛刻，但是对他们的员工，则大方得可以。
一位在沃尔玛工作了20年的司机退休时可拿到70万美元的利润分享金；一位在公司工作了24年的普通售货员可在退休时领取20万美元的利润分享金；一位跑运输的工人有了20年工龄后即可获得22万美元的利润分享金……
在沃尔玛的员工，购买公司股票享有比市价低15%的回扣，并可用薪水抵扣。这是一直在飙升的股票，由于公司股票的不断升值，沃尔玛的许多员工积累了大量的财富，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少人都成了百万富翁甚至千万富翁。
除此而外，公司的其它福利计划包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖金等，门类多，数额大，令人刮目相看。以2000年为例，沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖和补偿方案等，使公司除了工资和基本补助以外多支付3亿美元。
沃尔玛为什么能成为赚钱能手？因为它是花钱高手！
早在1977年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年，沃尔顿投资2400万美元，第一个在商业领域建起交互式卫星通讯系统，公司总部对所有商店、分销中心实施高效率的互动式沟通管理。这些设施在加强沃尔玛信息流管理上起到了决定性的作用，也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。高效率的信息管理帮助沃尔玛在1988年达到了人均销售额103000美元。
通过这套系统，沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点，实现实时监控。沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统，使补货时间仅为2天，低于美国同行5天的平均水平。
就是这样，沃尔玛将赚来的钱一头花在顾客身上，一头花在员工身上，再一头花在改善管理手段上。有了忠诚的顾客，有了更为忠诚的员工，再加上让顾客和员工运转起来更有效率的管理机器，沃尔玛赚起钱来，不是水到渠成吗？
创造商业文明奇迹
沃尔玛的老板们，也就是沃而顿家族成员，有三位排在世界前10名富翁里。在他们看来，有钱并不可耻，但奢侈炫耀的生活方式是不合理的。他们认为，老板们一旦喜欢过舒适的生活，追求奢侈的享受，就必然疏于照料自己的事业，有多少钱都不够败坏的不说，那其实就是在坐吃山空了。
从1962年沃尔玛创办至今，它几乎不做广告，却靠一些最朴实最基本的原则来实现公司的增长。它可以投巨资上计算机系统，但尽管在全世界开办了近4000家分店之后，却没在意进行更多的、充满泡沫的网上销售。而相反的，它根据需要，雇佣了全世界110万庞大的员工队伍，但其中绝大部分为兼职工，只有中学文化程度。沃尔玛创造了商业文明的奇迹，但使用的方法却是很原始的，信守的原则只有一个——实事求是，一切从企业和社会生活实际出发。
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