作为享誉全球的百年企业，西门子成功的原因有很多，其中之一就是西门子在商务上一贯坚持的深入分析、慎重决策的管理方式。这一点已经在西门子遍布全球180多个国家的分(子)公司的经营中体现出来。

    在正式成为西门子大家族的一员之后，SCNB也陆续引入了西门子多方面的成功管理模式和管理政策，其中西门子的“四眼(Foureyes)”商务原则成为SCNB首批引入的政策之一。为了进一步了解“四眼”原则的具体内容以及在SCNB的具体应用情况，记者采访了SCNB常务副总裁兼首席财务官沙德。

　　记者：“四眼”原则的含义是什么？对于SCNB而言，引入“四眼”原则有什么意义？

　　沙德：西门子的“四眼”管理原则，是指所有的重大业务决策都必须由技术主管和商务主管共同作出决策，这样就保证了我们的运营战略能平衡商业、技术和销售等各方面的风险。

　　在引入“四眼”原则之前，公司的商务工作更侧重于数据的计算、报表的提供上。而实际上在现代企业中，真正的商务管理职能应该集中体现在如何使公司的价值最大化上面，应该更关注如何使投资获得更大的收益。

　　由于采用“四眼”原则，可以做到“两只眼睛看业务，两只眼睛看商务”，这是SCNB公司在管理模式上的一次非常重大的改进，今后，公司会把商务管理提高到一个新的高度，给予足够的重视。

　　从公司长久运行、规避风险以及盈利的角度来讲，商务管理的作用会越来越明显。这也会帮助公司在今后的决策中表现得越来越理智，越来越善于规避风险，为公司的长远发展奠定坚实的基础。毕竟，当前的通信市场与以往相比，竞争更激烈，变化更快。如何在瞬息万变的市场环境中准确把握机遇、躲开风险，是通信企业面临的普遍课题。

　　记者：西门子实施“四眼”原则的背景是什么？

　　沙德：这应该是一个管理上的问题。

　　在企业内部广泛存在着业务管理与商务管理的关系问题。在企业内部有多个业务环节，在这些业务环节上工作的人，一般对自己的业务比较熟悉，其在业务领域内的技能、认识都应该是满足岗位要求的。但是企业众多业务环节有机结合的结果，应该是一个企业层面的商务结果，比如收入、利润、税金等等。为此，有必要在业务流程的各个环节去灌输商务的意识和商务的管理制度，在某种程度上对业务形成一定的引导和约束，在与业务协调的过程中实现业务与商务的双赢。

　　而“四眼”原则的推广从根本上解决了企业的决策分析、决策、执行、结果以及反馈等整个业务过程与商务协调的问题。更进一步说，“四眼”原则在企业更大的范围内都适用。

　　以成本管理为例，一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与商务相结合的成本管理手段。

　　另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

　　再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

　　而商务管理，无疑为上述提到的成本管理提供了管理和决策的基本原则。

　　记者：在SCNB，“四眼”原则在组织建设、管理流程中将如何体现？如何在具体的业务决策中发挥作用？

　　沙德：“四眼”原则是我们确保稳健的财务决策的主要方法之一。SCNB采用的会计政策是美国的GAAP，此外，由于西门子是纽约证交所的上市公司，我们同样遵从萨班斯·奥克斯利法案(Sarbennes-Oxleyact)。以上的这些条件保证我们在财务上保持高度的透明性，并能很好地掌控业务。

　　由于西门子持有SCNB的控股权，因此西门子对SCNB握有实质上的管理权，对SCNB的管理都是依照西门子的管理方针实施。而主导管理工作的是“经济增值”(EVA)原则，也就是要让股东的权益逐年增加。增加EVA的含义是：在最少利用目前资产的情况下实现利润的最大化。因此目前在公司的每一个部门，都设置了一个业务经理和一个商务经理。所有事情都是由业务经理和商务经理共同解决，两个方面合作，对每一个投资项目进行分析，包括它的风险和投资收益，这是决策的前提和基础。

　　记者：以研发为例，能否介绍一下在研发过程中商务部门是如何介入的？

　　沙德：公司在研发过程中会设置一个商务团队，这个团队会介入到研发部门全部的商务业务。包括项目的评估、项目的决策、项目执行的追踪、项目结果的评定甚至包括元器件采购的信息和评定等。其中，业务经理更多关注的是技术和市场，重点考虑的是采取什么样的技术手段可以更好地满足客户的需求；而商务经理关注的重点是商务、风险以及利润最大化上。这样的管理方式可以使我们能够让更多的项目最后在满足市场需求的同时也能够获得更好的商务结果。如果说过去的工作中也有这样的思路和模式，但是现在把商务工作设定的高度、与具体业务工作相结合的密切程度，都是以往没法相比的，比如说，过去研发人员并不关心研发成果能给企业带来多少利润，但是现在研发过程中融入项目管理模式，从研发开始到投放市场整个过程会有一个整体的评估，那么最后的盈利也会成为整个项目团队(其中当然包括研发人员)考核的重要指标，这也促使研发人员更多地站在商务的角度、用商务的思维去思考问题。

　　另外，目前SCNB的研发部门并不仅仅是面向SCNB一个公司的，而是作为西门子在通信领域的一个研发中心。特别是在过去我们在没有足够的研发能力的时候，我们会将客户的需求提交到西门子总部，但西门子总部会从全球市场的角度去考虑到底是否需要开发。而随着中国市场的重要性已经越来越明显，针对中国客户研发的必要性也最终得到了西门子公司的充分认可。从某种程度上来说，此次西门子加大在中国的投资力度以及控股SCNB，并将SCNB定位于西门子海外最大的通信产业基地，也是一个商务与业务结合考虑的结果。

　　记者：从商务上，西门子如何考评工作业绩呢？

　　沙德：西门子在全球有很多公司，在管理上西门子实际上采用KPI(关键性指标系统)，也就是说，西门子会找出一些关键性指标对我们的业务进行衡量，通过对比这些关键性指标，我们可以把SCNB的财务状况跟西门子全球任何一个其他公司的财务状况进行比较，使我们的财务对于西门子总部实现透明化，同时通过对比，我们会发现在关键性指标中我们的差距在哪里，我们应该怎么朝这方面努力。我们可以拿出其他公司的财务指标去激励我们的员工，而不只是泛泛而谈。

　　记者：有的时候，企业的各种财务指标之间会存在联动关系，有可能一个指标的提高，会导致另外一个指标的下降。SCNB该如何处理这种指标之间的关联？

　　沙德：对于西门子公司来说，最主要的指标有三个，一个是业务收入，一个是利润，一个是资产管理。而在从公司层面向下细分指标的时候，具体的体现会不同，比如销售部，一个是对业务收入负责，一个是对利润负责；而生产部门，最主要的是对资产管理负责。他们把这个指标再细分到小部门，甚至到个人。

　　两个不同的部门之间会产生矛盾，这种情况不可避免，这时我们要给一线的人员以充分的授权，他们通过管理手段和沟通去平衡部门之间的关系，这是我们在管理控制方面的一部分内容，可以确保一个指标的完成不会伤害到另一个指标。