“中国的财务经理不缺知识，不缺专业技能，也不缺管理和沟通技巧，最缺少的是独立于业主、股东、公司领导、政策法规之外的自主财务管理环境。”这是一则名为SuperCFO的网友在财务经理人网站上的留言。

    囿于中国转型期特殊的社会现实和企业制度环境，中国本土高级财务经理人群体不得不在种种外部环境和内部制度的冲突中负重前行。体面的工作和不错的薪资并不能掩盖他们内心的困惑与无奈。

　　武学东、肖旭东和家云燕都是在本土环境中成长起来的高级财务经理人。三人既有师承关系，也是职业道路中的老友。武学东是典型的现实主义者，他不仅有娴熟的财务技能，还具有成熟的处世技巧。历经国企体制环境的多年磨砺，武学东显得波澜不惊。每当面临复杂的现实无法突围时，他选择了坚守。与武学东不同，肖旭东则是一个执着的理想主义者，他的一言一行永远充满激情。在不断的突围与碰壁面前，肖旭东终于明白，在现有的制度环境下，走第三条路或许才是最佳的选择。家云燕是三位老友中惟一的女性，也许是性别角色的缘故，在多年的职业历炼中，无论顺风远航还是逆风前行，她每一步都是稳扎稳打，留下了一个沉稳的理性主义者的足迹。

　　虽然源自不同的背景，三位老友的境遇却折射出了整个中国本土高级财务经理人的集体窘境，在通向CFO巅峰的职业生涯中，无论选择坚守、突围，还是远行，他们迤逦前行的背影，都刻录上了鲜明的时代印记，见证了一个阶层曲折的成长历程。

　　北京首信股份有限公司经营财务部总经理武学东最近有些郁闷。“企业经营走入低谷，现金流非常紧张，我现在到处求人找钱，好在我们过去信誉不错，如履薄冰般渡过了一个个难关。”武学东无奈地笑了笑，“这活儿，不好干。”

　　从大学毕业后分配到首信前身——北京邮电通信设备厂，武学东怎么也没想到在这个院子里一待就是12年。其间只有两年跟随合资公司首信诺基亚搬到了亦庄。从院子里的一草一木到公司的老领导、老同事，武学东都熟悉得不能再熟悉了。

　　2001年9月，国内最大的通信设备制造商普天首信集团作为主发起人，成立了北京首信股份有限公司，公司主营移动通信终端、移动通信系统和数据通信三大产业，加上子公司，收入超过百亿元，40%以上的产品出口到世界各地。然而，令人诧异的是，许多企业运行和决策必不可少的OA系统和ERP系统，对首信这样一个高科技公司来说，竟然完全是陌生的东西。

　　“我刚来到这里的时候，基本上是打电话、拍脑袋，能处理多少事就处理多少事，没有任何计划可言。经理们平时不敢出去，因为国营企业有个特点，老板有什么事，事先不告诉你，他要是觉得重要，随时会打电话叫你过去，如果你不去，就会耽误事情。而在诺基亚公司则完全不同，任何事情都极有计划，Schedule在诺基亚员工的头脑中已经成了法律和信条。比如定好7月8日下午3点到4点开会，每个人都会安排在自己的会议日程表里，互相之间很少干扰。”说到这里，武学东的眼中透出一丝让人不易察觉的无奈，无奈中，似乎有种对诺基亚公司工作氛围的某种怀念。

　　诺基亚岁月

　　90年代初，首信股份的大股东北京邮电通信设备厂主要生产微波设备。随着技术进步，中国的PDH数字微波正在退出新建的国家干线工程，为了寻找新的经济增长点，1992年底，杨廉斯出任北京邮电通信设备厂厂长，明确提出工厂要从单一微波产品向通信产品多元化过渡，采取的运作手段是合资。

　　1994年，北京邮电通信设备厂开始与诺基亚公司谈判合作事宜。恰逢武学东大学毕业不久，熟悉计算机，也乐于助人，第一份工作就是“打杂”，他成了厂里最受欢迎的“计算机高手”。考虑到他外语比较好，厂里安排他参加谈判小组，承担经济分析工作。“那是我第一次接触英文的财务分析，国外的会计准则和法律与中国有很大不同，工作很辛苦，但是收获很大，长了很多见识，不仅学到了很多国外的财务分析方法，对外企的运作方式和做事方式也有了一些了解。”

　　经过半年的艰苦谈判，北京邮电通信设备厂决定与诺基亚成立合资公司。1995年，北京诺基亚移动通信股份有限公司正式成立并投产，生产GSM蜂窝系统与手机，双方各占50%的股份，杨廉斯任公司董事长。

　　按照双方的合资协议，北京邮电通信设备厂应该向合资公司派出财务部经理，开始时合资公司的财务工作一直由一位副总代管。由于初始投资大，合资公司第一年处于亏损状态，此时，中方认识到派驻财务经理的必要性。1996年圣诞节刚过，时任财务处副处长的武学东便被派往北京诺基亚移动通信股份有限公司，担任财务部经理。

　　在诺基亚工作的7年是武学东成长最快的7年。“我体会最深的是诺基亚公司的人性化的价值观和创新能力，诺基亚的创新不仅是技术层面的创新，而是所有层面的创新。”说到此，武学东的语速快了起来，“在其他公司，员工在工作之余可能会自己学习一些新的知识，这在诺基亚几乎是不可能的，因为员工在诺基亚有学不完的东西，诺基亚经常会有很多新工具和新知识，这些工具和知识比很多培训机构提供的课程更加先进和实用，如果一个人想在诺基亚学到先进的知识和理念后，跳槽去其他公司，他可能永远也走不出诺基亚，因为诺基亚每天都在不停地推出新的技能、方法和理念。”

　　不断创新带来了高效率。武学东认为，诺基亚的财务管理称得上是全球最好的。“诺基亚在全球6个证券交易所上市，据我所知，诺基亚是股市上公布财务报告最快的公司，”武学东毫不掩饰对诺基亚财务管理效率的推崇，“如果12月31日结账，1月23日诺基亚就可以在全球公布年报，年报是需要经过董事会和股东大会审议通过的，这么短的时间，大多数公司的财报可能还没有经过审计。”

　　7年磨一剑，伴随武学东成长的并非仅仅是充实和成就，还有苦涩和无奈。“诺基亚的一切都井井有条，我的角色只是执行，所有的政策都是由全球总部制定的，我只知道是什么，怎么用，对很多东西不能真正理解为什么。仅仅是执行的一个环节，就很难找到成就感，表面上的成就感是来源于公司的成功，而个人的创造力其实是碰到了天花板。也许这正是公司能够取得成功的关键吧——依靠团队而非个人。”

　　“另一方面，这是一个非常难做的职位，由于中方和诺基亚各占50%的股份，我是按照协议由中方委派的财务部经理，要同时向总经理和委派方股东汇报，财务是最敏感的管理环节，我既是公司的一员，又代表了其中一方股东的利益，矛盾天天有。从中方股东的角度考虑，利润越高越好，但总经理是诺基亚委派的，他希望利润越少越好，因为关联交易的量很大，这里利润少一分，诺基亚总部就会多一分。我和总经理每天都要因为成本和利润争论，我希望把纳税和利润尽量留在中国，而总经理恰好相反。”

　　7年之中，武学东一直处于矛盾的焦点，如果不能得到其中一方的强烈支持，这个职位很难做下去。“2000年的一次董事会上，诺基亚要求董事会将我换掉，因为总要有人对公司出现的矛盾冲突埋单，这个埋单人只能是我，但是因为得到了中方的坚决支持，这事算是过去了。”

　　“在这个职位上，艺术的沟通能力和政治的处理手法是非常重要的，这也很锻炼人。”2003年，诺基亚中国的4家合资公司合并，股权结构发生了变化，武学东也不得不离开诺基亚，来到首信股份。离开了矛盾焦点，武学东似乎可以松一口气了。这时他更多考虑的是，如何将诺基亚学到的先进管理知识和理念在首信运用起来。

　　从“做事文化”到“做人文化”

　　此时的首信股份主要从事手机产业，正是因为比较熟悉这个行业，再加上老领导的赏识，武学东拒绝了其他公司的邀请，重新回到首信股份，开始负责手机产业的研发、产、供、销、客服的协调工作。“干惯了财务，一下换到经营岗位也还是很新鲜，这期间拜访了所有客户、主要合作伙伴，参与制定了渠道价格政策、市场推广方案、售后服务改革方案等，本以为就在这条路上走下去了，也许命中注定就离不开财务……”2004年年初，原经营财务部总经理辞职，总裁直接将武学东调到经营财务部担任总经理，又开始了他最熟悉的财务工作。

　　2004年5月，首信股份总裁杨廉斯隐退，普天集团高级副总裁鲍康荣就任首信股份新总裁。此时的首信股份由于手机市场竞争激烈等原因，已经处于亏损状态。

　　“其实首信现在完全可以不急于做实业，我们每年从北京诺基亚合资公司拿到4亿元左右的投资收益，足以令任何人羡慕不已。但是，从股东角度判断一件事情和从企业内部判断一件事情是不一样的，如果从股东的利益考虑，首信早就应该退出手机行业了，但是这在国营企业行不通，国营企业似乎更看重有事做，做大事，而不用过于担心实际效果。”武学东轻轻地叹了口气，“在非正常的决策环境下，我们的专业决策知识和经验根本用不上，即便明知道管理层的决策是不妥的，你也阻止不了，你只是个财务部经理，没有足够的话语权。”

　　诺基亚公司是做事的文化，多数国有企业是做人的文化。回到首信股份后，武学东试图将诺基亚先进的财务管理方法带到首信，但国企特殊的制度和人文环境使得这些方法的实施效果难尽人意。2004年8月，武学东清楚地意识到首信的运营出现了问题，于是从财务角度撰写了一份分析报告。

　　“在国营企业向老板提交负面的报告是比较敏感的，所以我只是艺术性地以财务部下面的研究小组的名义，向老板递交了这份‘研究报告’，仅供老板参考。报告对我们自身和竞争对手的情况进行了对比，对未来行业走势做了预测，对目前应该采取的策略做了一些建议，并对立即退出手机行业和一年后退出手机行业两种方案做了比较，结果是两者造成的损失基本相同。”

　　随后的一年多里，首信的许多决策似乎与这份报告的思路不谋而合。或许在国企环境中，做事的科学性永远要以做人的艺术性为前提。“就像解方程一样，你的参数和变量太多，就很难解。要对得起良心，所能做到的就是尽量减少损失和浪费，‘创造价值’那简直就是一种奢望。”这也许是武学东不愿面对、却又不得不接受的现实。

　　“2004年初，我发现一些采购计划有严重问题，便向管理层提出异议，其实管理层很清楚这些单子是否该做，但即使所有人获得同样的信息，不同的人也会做出不同的决定，这些单子最后没有被取消，接下来造成了公司几亿元的损失。没能阻止这件事情的发生，或许是我职业生涯中最大的遗憾，但我有其他的选择么？”武学东有些激动。

　　两次错过

　　武学东是中国第一届会计电算化专业毕业生，1993年大学毕业后正赶上两件大事，一件是会计制度改革，一件是各个企业纷纷改制上市。“我刚刚大学毕业，学新东西比较快，所以刚工作不久，便开始参与北京邮电通信设备厂的改制上市工作。”

　　在中国的资本市场建立之初，这样的机会弥足珍贵。“当时京东方刚刚上市，我们去京东方学习取经，回来后就照猫画虎，开始进行改制上市的准备工作，写各种可行性报告和未来发展计划，但后来邮电部只分到一个上市指标，我们没有拿到，上市努力没有成功。”武学东就在财务部从事按部就班的会计工作。

　　2001年，首信股份成立后不久，便开始了上市的又一次尝试。“但是当时正赶上普天集团准备整体上市，在普天运作上市的过程中，作为普天集团子公司的首信股份，必须保持股权结构稳定，为了配合普天上市，首信股份不得不暂时放弃了上市计划，但后来由于种种原因，普天上市没有成功。随后，2003年闹‘非典’经营受影响，2004年国产手机全线溃败，首信股份上市的梦想由此成为泡影。”说到此，武学东的声音有些低沉。能够参与公司上市，对于一名财务经理人的成长来说，是最好的催化剂，这两次错过对武学东来说，不能不算是一种遗憾。

　　“至于未来，我很想在40岁回到学校，把这些年积累的经验和知识再静下心来体会一下，或者分享给其他人，让他们少走弯路。其实，干了十几年财务工作，这期间经历了很多，成绩也不少，但是真正值得说道的或者说有价值的，是这些年培养了一些人，他们都很优秀，在各自事业上发展得很好，也为企业和社会创造了价值，应该算是对我的价值观和理念的认同吧，在若干年后如果回头看的话，这或许是惟一让我难忘的事情了吧！”武学东笑了笑，“如果有机会做CFO，那也应该是50岁以后的事情了。”

　　“其实也有很多企业来请我去做财务总监，有外企，也有民营企业，我对外企太熟悉了，在外企我最担心的是会变成一个Processor，没有任何创造性可言；民营企业虽有空间，却多处于靠资源创造价值的阶段，管理的作用不大；在国企嘛，就像现在一样。其实不管什么企业，只要我还干财务这一行，我最看重的是直接上司或者一把手的人品，职业发展到这个阶段，都希望找志同道合的合作伙伴，我对什么企业不是太在意。”武学东看了看窗外，不远的河边一个小区刚刚建起，很美，近在咫尺却又遥不可及。