2004年12月11日这一时点对中国保险市场的深远意义或许是许多业界人士现在也无法体会到的。跨越这一日期，除了仍留有5％法定分保的中国再保险集团，中国保险市场已经全线对外开放，内资保险公司面临着前所未有的竞争压力。　　

这种压力并不直接地体现在未来3－5年内的保费数目，因为以中国人保、中国人寿为主导的国内保险巨头仍将是市场的领导者，即便是渗入中国市场最深的ＡＩＧ集团，短期内在规模上也无法与中国的中型保险公司相提并论。　　

但这并不意味着中国保险公司将长久地保有领先优势。这种担忧可以体现在目前多数内资保险公司缺乏明确的长期发展策略，竞争手段初级且趋同，资本实力不足制约其在管理及技术水平上的进一步提升等方面。甚至可以说，在内资保险市场上，仍很难找到哪家企业敢夸口自己可以在未来十年中持续保持市场领先地位。一个明显的例子是日本的寿险业。1997年日产生命保险的关闭宣告了日本保险“光辉岁月”的终结。鼎盛时期，这家寿险公司曾是全球资本市场、不动产市场最激进的买家，拥有的资产额居世界同业前列。但僵化的管理体制及落后的创新意识终使日产生命保险倒在了尘埃之中。　　

谁会成为成功的中国保险企业？在短期的3－5年内，这个问题或许可能还难有定案，但了解全球成功保险企业的特性或许可以作为镜鉴。拥有23年保险业咨询经验的ＧｌｅｎｎＳｉｅｂｅｒ曾经研究过数百家、遍布全球各个市场的成功或是失败的保险企业。12月9日，他向本报记者表述了他认为的成功保险企业拥有的五个特点：　　

第一，选择一个独特的发展策略，并从始至终坚持不渝。成功的保险公司理解接近客户是一切的关键。因此，他们选定特定的目标客户群，针对每个客户群制定独特的发展策略，依据客户的需求（而非竞争者的举措）实施发展策略，确定适当的经营模式和相应的承保能力来支持其既定的发展策略。如ＡＩＧ在一些特殊市场中占有的领导地位令竞争者无法与其竞争。ＡＩＧ在全球保险业中率先与中国政府高层建立了良好的关系，并在外资公司中获得并保持了在中国保险市场的领先地位。ＡＩＧ总是愿意为任何风险出价，但拒绝承保他们无法合理定价的标的，如恐怖活动险。　　

第二，具备有力的领导者、有力的管理团队，同时具有明确的团队精神和与员工密切沟通。比如欧洲的Ｔｏｐｄａｎｍａｒｋ保险公司，他们在这方面做得非常努力，而且自上而下有着非常好的沟通。在你和这家公司的员工进行交流或访问他们的时候会发现，员工对公司的策略及公司的发展目标是非常熟悉的，同时他们也和公司完全融为一体，非常了解自身的责任。　　

第三，积极把握并购和联盟的机遇，并且确保从每一笔交易中都能够获得某种价值。并购通常可以使保险公司的营业收入获得增长，但并不一定都能带来利润的增长，成功的公司总会确保收购交易为他们创造价值。如日本财产保险公司（ＳｏｍｐｏＪａｐａｎ）就非常好地利用了并购和联盟的机遇使自己得到了发展，多数交易都为其带来了价值。日本财产保险公司已与平安保险达成“广泛合作协议”，将与平安人寿和财险两大业务部门建立“伙伴关系”以开拓中国保险市场。　　

第四，能够很好地应对市场的起落，特别是要借市场衰落之际来摆脱竞争。每一次行业低谷都是一次机遇，成功的企业会提前在最佳时机实现转型，而非坐等低谷到来。ＡＩＧ总是可以通过提高费率来迅速应对市场变化，领市场风气之先，并向市场提供创新产品，如企业高管责任险和绑架险等。　　

第五，对提高企业业绩拥有非常微观和细微的理解，知道如何通过财务杠杆来保持企业的持续发展和持续提高运营效率。美国产险公司Ｐｒｏｇｒｅｓｓｉｖｅ认为，“只有定错了的价格，没有保不了的风险”。与其他产险公司仅有五层定价体系不同，Ｐｒｏｇｒｅｓｓｉｖｅ拥有多达20层定价体系，甚至可以为周末骑摩托车的人提供更合理的定价，其承保费用率仅21．5％，远低于行业26．6％的水平。