常与一些企业家朋友接触，在听他们谈创业经历与发展设想时，不时会有企业家表达出这样的看法――过去几年（或几十年），他们所在企业的经营规模总是以每年（或每5年、每10年等）翻X番（这个X为一个至少大于1的数字，如2、5、10不等），所以，未来一年（或5年、10年等），计划在现有基础上再翻X番。每当听到这里，我在为这些企业家的豪情壮志所感染的同时，内心深处总会不由自主地生出一丝隐隐的担忧。

　　在与这些企业家朋友交流时，我构想了这样一个“挑担”的寓言。这个寓言说的是，昔有愚人，颇有勇力，能挑150公斤的重担。第一天，他试挑1公斤重的担子，健步如飞；第二天，试挑10公斤的担子，仍健步如飞；第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。于是他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量，结果硬是给压垮了。

　　“挑担”寓言表明，从一个人在潜能充分发挥前，他所表现出来的能力增长，不能简单地推论出其能力还能照样增长。有些企业家认为自己企业的增长速度可以多年保持不变，从某种程度上就犯了类似以上愚人的认知错误。一个企业的发展受多种因素的影响，若将其中制约企业发展的关键因素所在环节称为“瓶颈”，众所周知，对于“瓶颈”在管理中有一个通俗的说法，叫做“木桶理论”，即一个桶壁由多块长短不一的木板构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定。

　　由“木桶理论”可引出这样几个推论：一是，企业发展必须关注“瓶颈”环节，即找到最短的一块木板，只有加高了那块木板才可增加木桶的盛水量。二是，如果错误地将某个“非瓶颈”环节看成是“瓶颈”，在这个环节上大量投入资源，并充分发挥该“非瓶颈”环节能力的作用，其结果不仅无助于企业整体效能的改善，而且还有可能造成其他相关环节“存货”的增加。三是，企业发展的“瓶颈”环节是变化的，这正如将“木桶”中最短的一块木板加高到一定程度，就有可能会使得原来次短的一块木板变成新的最短木板，即成为新的“瓶颈”。此时，如果仍然将经过改善的原来的“最短”而现已不是最短的木板看作“瓶颈”，则在此环节投入越多，越有可能破坏企业各环节的能力平衡，结果造成的浪费也就越多。四是，如果将各部分能力看成是支撑整个企业管理运作的平台，那么各部分能力的强弱失调，必将使得整个企业管理陷入混乱之中。

　　从“挑担”寓言、管理“瓶颈”与“木桶理论”出发，再来看看本文开头提及的企业规模翻X番之说，可见要做到这一点，必须具备这样几个条件：首先，市场需求潜力存在，能够提供进一步发展的空间。第二，企业发展尚未达到潜能极限，特别是管理能力可以支撑规模扩张。第三，不会引发行业内企业或与行业新进入者之间的激烈竞争冲突。在这里，现实中最有可能遇到的是企业家个人的管理能力“瓶颈”。

　　企业发展从小到大，要求企业家从冲锋陷阵、直接领人做事，逐步转化为授权激励、让人做事。另外，在此过程中，管理所涉及的“瓶颈”问题也在不断变化，如：从开始的单一职能、单一业务、单区域渗透，到多职能、多业务、多区域协同，再到多环节、多主体、多部门的前后整合等。鉴于此，企业家在企业做大过程中，必须对自身潜能及其动态变化保持清醒的认识，特别是对那些从股市上一下子募集到许多资金的企业来说，其企业家原来玩的只是几千万元的钱，一下子要玩几个亿，是否玩得转？俗话说：“最后一根稻草压断骆驼背”。小把戏能耍，大戏法不一定能变。对此，各企业在决定自己的未来发展目标时，必须要有充分的思想准备。