作为制造业企业，如何使企业文化能从领导嘴里进入员工心里？作为中国式企业，如何使制度与情感能统一在文化“旗下”？作为国有企业，如何使优秀文化实现顺利传代？

    仅有好的文化不一定就能成为好的企业，可没有好的文化却绝不会成为好的企业。然而，文化不是凭空生出来的，它是需要用心思设计、花精力建设的。这个建设的过程，却让不少企业看到了理想与现实的巨大差距。

    可对于彩虹集团来说，这一切却是另一番光景。这个位于西部内陆中等城市咸阳的企业，这个生产普通消费品中间件——彩色显像管的传统制造企业，这个100%纯国有、27家子公司、2万多名员工的大型企业，从思想上、投入上、行为上，都把企业文化提到战略的高度来重视、来贯彻，并且依靠文化的力量，打造出了一个距离理想越来越近的企业。

    文化的细节体现

    走进彩虹，第一个感觉就是“洁净”。

    在彩虹，没有一丝灰尘的厂房地面就是开会时的座席，生产排放出的废水池里悠然地游弋着观赏鱼。如果说这种洁净来自于显像管行业本身对于洁净度的高度要求，还说明不了什么，那么彩虹的动力分厂——巨大的锅炉房里，烧煤大户的地上却没有一粒煤渣子，甚至让人有点担心因路滑而摔倒，就显得不同凡响了。

    而且，《基业常青》、《从优秀到卓越》、《第五项修炼》、《高效能人士的七个习惯》、《品格第一》……每个车间的墙报壁报、中厅走廊，都能看到这些管理书籍的内容精华、读后感想，有些甚至是中英文对照的，而创作者和阅读者，都是最前线的职工。

    再去看看各分厂的休息室。风格不尽相同，但都明亮舒适，正在工间休息的员工还能与轻柔的音乐相伴。每个休息室里面都提供价格只有几毛钱的咖啡、牛奶等饮料，配备常用药品，女工多的分厂还准备着女士用品。如果有机会到食堂走一圈，就更令人惊叹了：饭菜不仅丰富廉价，更不一般的是，墙上贴着的红色墙报标明了从采购到厨师每一位食堂员工的姓名，以及各月伙食支出的明细——买菜多少钱、买粮食多少钱，平均每人每顿饭的成本多少钱、职工共交纳多少钱，集团拨款多少钱、盈余或亏损多少钱，一清二楚，一目了然。食堂里还能见到臂戴红袖章的人走来走去，原以为是检查员工浪费的，打听之后才知道，其实是监督饭菜质量的。

    早上记者乘车离开宾馆，一出门车却被交通指挥员拦住。原来正逢早班时间，在集团厂区内实行交通管制，机动车辆非特殊原因禁止通行，以保证骑车上班的员工的安全。

    其实很多外企在与中国企业谈合作时，首先要检查的就是这些细节。据说海尔获得的一笔订单，仅仅因为外方在海尔的厂房一次随意的触摸中没有摸到灰。因为恰恰是这些细节，反映了一个企业是否是一个“有文化”、“有素质”的企业。因为，缺少了文化的支撑，这样的秩序你可以保持一时，可以应付检查，却不会长久。

    文化的竞争源泉

    彩虹企业文化建设的主要倡导者——集团总经理马金泉，是一个低调内敛、不事张扬而又酷爱学习的人，最爱说的话是“我去××地参加培训的时候接触到了一个很好的理念”、“我参加××会议的时候遇到了一个很好的培训师”、“我去××国访问的时候听到了一堂很好的课”……

    讲起彩虹为什么在文化上下这么大力气，他一言以蔽之：“是竞争逼出来的。”

    尽管在显像管行业已经是国内最大、世界第五，但彩虹领导团队所看到的，更多是危机。显像管行业是一个技术密集、资金密集和劳动密集型的行业，这些“密集”特点，决定了这个行业门槛不低，不是个能够轻易进入的行业，因而行业的市场集中度非常高，排名前几位的大型企业把持了绝大部分的市场份额。而且，行业内的世界巨头还从今年开始了强强联合：原来居世界第二的飞利浦与世界第三的LG合并，形成了新的“世界第一”，把原来的“老大”三星挤到了第二位；而东芝和松下又联合起来成为了世界第三；法国的汤姆逊则排在第四。强者更强，留给后来者的空间就只会越来越小。彩虹尽管去年产量已经达到1150万支，但是与前四名仍然有相当大的差距；而后面的老六、老七又紧追不舍，让彩虹很难有喘口气的机会。

    竞争的压力还不止于此。在国内，彩色显像管厂有11家左右，其中好几家都是前述世界巨头在国内的独资或合资企业，纯国有的企业只有彩虹一家；彩虹地处内陆，既不享受中外合资的优惠政策，周边环境又相对闭塞，还不利于产品的出口，因为别的企业都地处港口城市，而将产品总量的1/4用于出口的彩虹则必须承担从内陆到港口的运输费用，对于成本竞争极为不利；近几年电视机的激烈价格战有目共睹，作为电视机供应商的显像管行业也不可能幸免，市场价格大幅下滑：原来21英寸彩管现汇离厂价960元，现在不到380元，而且还是6个月承兑的到厂价，也就是说：为客户把产品运送到厂里，还要8个月甚至更长时间以后才能拿到钱；与此同时，传统的彩色显像管，也正在被平板显示、液晶显示等挤占市场。

    在这种多重压力之下，彩虹高层肩负的不仅是国有资产保值增值的重担，更要保证2万多名员工的生活无虞。怎么才能做到？彩虹一直想寻找一个途径，一个符合实际的途径。他们的第一认识是：靠愿景——质量最好、成本最低。马金泉说：全世界彩色显像管的年产量是1.5亿支，我们的产量才是其中的1/15，如果我们能够做到质量最好、成本最低的话，就应该是彩虹的产品先卖完之后，才轮到别人的产品，那么我们当然不惧怕竞争。

    质量最好、成本最低——这是个人人都想要达到的愿景，问题在于，靠什么做到？怎样实现美好的愿景？

    彩虹当时想到的是：靠人才，高素质的人才。有一流人才就有一流企业。于是，彩虹引入了培训学习机制，致力于成为学习型组织，逐步提高员工的各项素质。

    正是在学习的过程中，从中外优秀的管理理念与实践中，彩虹渐渐发现了文化的重要性。马金泉认为：企业的发展分为三个阶段：经营产品、经营品牌、经营文化。世界500强中优秀而长寿的企业，实际上都是在经营文化。他常说：参与竞争者必须使出120%的力气，才能赢得胜利。而一个企业不是少数精英的企业，参与者决不仅仅是一个经营团队和几个技术骨干，而是每一个员工，只有人人都使出120%的力气，才可能让企业经久不衰。而这，就需要文化。

    有了这样的认识，彩虹也就有了清晰的战略框架：成本领先战略、质量第一战略、人才制胜战略、文化卓越战略。在这四大战略之中，明确指出“文化卓越”是前面三大战略的保证。

    文化的“战略化”

    真正审视彩虹的文化，其实非常平实，既没有耳目一新的创意新语，也没有振聋发聩的激昂之声。然而，彩虹文化体系中所包括的安全文化、客户文化、形象文化、领导力文化、健康文化——这每一项内容，无一不是切合彩虹“厂情”与“利益”的。比如其中的——

    安全文化

    但凡制造企业，几乎都会有安全生产的问题。彩虹从事的又是一个危险程度很高的产业，由于彩色显像管及其配套产品的生产涉及了机械、电子、化工、建材、动力等多种生产类型，像：硫化氢、液氯、硝棉、强酸强碱等危险及有毒化工原材料，以及多种高压容器都必不可少；而且设备自动化程度高、生产节奏快、易燃易爆危险作业岗位多、人员密集、工人流动性大，因此历史上曾发生过大大小小几十起违章、冒险、侥幸、疏忽作业造成的伤残事故。正由于如此，安全文化成为彩虹第一个总结和提炼出来的文化。

    与众不同的是：彩虹的安全文化已经超越了我们传统理解的范畴：不仅要生产安全，也要生活安全；不仅要员工安全，而且要员工的家属也安全；要全方位、全时空的安全，保障员工幸福的安全。

    客户文化

    客户文化的提法并不稀奇，谁都知道在当今这个激烈竞争的时代，得客户者得天下。但是，把供应商也当作客户，则并不多见。在买方市场形成，供应商已经习惯了“甲方”颐指气使、苛刻挑剔之时，彩虹却反其道而行之：在彩虹20周年庆典上，彩虹不但将下游客户请上主席台，还将上游供应商也请上了主席台。平时总是低声下气的供应商看到彩虹的这种做法，怎么能不感动呢？南京网版公司的老总就感慨地说：“作为供应商，还是第一次上主席台。”彩虹对供应商的尊重，也得到了对方的投桃报李：今年在网版供应最为紧张的时候，南京网版公司最先保证的就是对彩虹的供应。

    领导力文化

    这是最具有“彩虹特色”的一项文化内容，也是对彩虹的经营发展最见效果的一种文化。可能现在，越来越多的人认识到领导力不仅是管理者的专利，但在彩虹提出之时大多数人的理解远远没有达到这样的水平。更何况像彩虹这样的制造企业，普通的生产工人占绝大多数，对他们提倡领导力有什么意义？

    谈到这一点，就不能不提彩虹领导力文化的一个重要基本点：人人都有领导力。

    彩虹对领导力的定义是：以个人的品格和言行，影响他人、激励自我、不断挑战极限目标的能力。或许你并不在领导岗位，或许你只是最基层的一线工人，或许你并没有太高的学历、太多的经验甚至太强的技能，但你一定能够超越自我、影响他人。所以，你一定具有领导力的潜质。在马金泉的眼中，几千年的传统文化，形成了中国人的谦虚美德，但过于谦虚就会成为一种枷锁，一种阻碍创造力的枷锁。前人的美德要保留，但也应该吸取西方文化中的张扬个性、勇于标新立异的长处。彩虹创建领导力文化，倡导人人都有领导力，就是要打破员工思想上的这个枷锁，挖掘员工的最大潜能。

    健康文化

    这是彩虹最新提出的文化。健康与每个员工息息相关，同样与企业的发展息息相关。而彩虹的健康文化，并不局限于个人的身体健康，还强调生活健康、珍惜环境、保护环境。马金泉说：“如果我们把环境破坏了，也就等于损坏了我们自己的利益。面对沙漠化的地球，立百年彩虹又从何谈起？要把企业发展和每个人的生活健康联系到一起。在这个过程中，达到个人受益、企业受益、社会受益。”

    文化的“习惯化”

    再完善的体系建设，如果只是停留在理论上而没有付诸实践，这样的体系都没有任何价值。而将文化这么虚无的东西变为实实在在的行动，对于任何企业来说都非易事。有多少领导为自己的企业定下了世上最完美的文化，又有多少企业实现了哪怕十分之一？

    彩虹的做法，就是用种种手段，把文化变为习惯。马金泉一再表示：文化如果能够成为意识，意识就会变成习惯。而习惯是一个人最自然的流露，产品质量就是靠习惯来保证的。当意识、文化和责任都融入习惯中时，这个企业就会不可战胜。

    把文化变为习惯，彩虹靠的是两条：榜样的力量、制度的保证。

    榜样的力量

    文化是自上而下的。可在有的企业中，文化却是对下不对上，只对员工有约束力，却不适用于领导。其结果，上行而下效，领导不做的事，员工怎么会愿意、怎么会真心去做呢。于是阳奉阴违，企业文化不能落地也是理所当然的事。

    在彩虹，员工们在津津乐道于企业的文化之时，也津津乐道于领导的身先士卒。

    例如，说到客户文化时，他们常常会讲起这样一件事：有一个时期，彩管行业需求旺盛，彩虹的产品供不应求。许多客户到公司来要货而不得，就在这里坐等。有的客户派来要货的是业务员，而有的则是老板亲自上阵。但是，此时的彩虹，并没有奇货可居的傲慢，相反地，为了表示对客户拿不到货的歉意，集团总经理亲自出马，宴请每一位拿不到货的客户，无论对方是老板还是普通业务员。马金泉的道理是：任何一个行业，行情都会有升有降，如果行情好的时候不拿客户当回事，行情不好的时候怎么办？

    看到马总这样对待客户，还有哪个员工会不把客户放在心上呢？！

    领导说到，也要能做到。没有领导亲身践行的文化，不可能是深入人心的文化。

    制度的保证

    在任何一个社会或组织中，仅靠人格的力量来建立秩序仍不足够，制度的作用是不可替代的。然而制度又不仅仅是规定可以做什么、不可以做什么那么简单，什么样的制度能够真正保障秩序的有效，制度如何与其它的措施相结合？这些都是有学问的。

    在彩虹安全文化中的“联保互保”制度，就是一个制度创新的典型。所谓“联保互保”，就是指在工厂车间中，两个人工作中如果彼此可以看得见，一个人出了安全问题，另外一个人也要承担责任接受处罚；下一级员工出了问题，上一级主管也要承担责任接受处罚。这并不是什么复杂的制度，但却极大地增强了员工对于彼此安全的关注度与责任感。例如：2001年的一天，一位短期合同工早班未到岗，互保员发现后及时告诉身为联保员的带班长，带班长随即向组长进行了反映。组长考虑到这位短期合同工住的是农村的租赁房，先前在走访时发现其使用煤球炉取暖，就立即派三名员工前往他的租住房查看，果然发现他已煤气中毒。前来查看的三人迅速破门而入，并采取措施紧急施救，终将其从死亡线上拉了回来。

    光有制度，会让人觉得冷漠。如将制度与温情结合起来，更能打动人心。在彩虹的各个生产车间，都能看到贴满照片的展示板，照片上都是员工家属的生活照，每一张都充满了情趣、充满了温馨。看到照片上的亲人，谁会不想平安回家呢！有了这种想法，还会忽视安全吗？

    彩虹集团办公大楼前飘扬着三面旗：一面是国旗，一面是厂旗，另一面则是安全旗。集团规定：凡发生重大伤亡事故，要将“厂旗”、“安全旗”降半旗，以增强员工的安全意识。现在，彩虹安全文化的理念、宗旨已深入人心，彩虹员工已经逐渐养成了注重安全的习惯。如：公司的一位技术员乘坐火车从北京返回西安，上车就先观察灭火器放置的地方。火车走到半途，他隐约闻到一股烟味，他立即嗅着烟味查找。在隔了几个铺位的地方发现一个塑料桶内烟气和火苗往上窜，他立即大声呼喊“着火了”，并迅速跑到车厢连接处，拿起灭火器材，进行扑救，协助避免了一场火灾的发生。

    安全文化的推行取得了显著的效果。从1997年开始，彩虹集团保持无重大伤亡事故，无火灾事故、千人负伤率远远低于国家规定的指标，彩虹的上市公司有4000多员工，2003年连一起轻伤事故都没有发生。多个生产单位连续安全生产超过4000天。

    与安全文化相比，领导力文化更是容易流于务虚。因此，“人人都有领导力”能否真正贯彻，就在于企业采取哪些具体措施。在彩虹，干部考核的一项内容就是培养下属的情况。无论你是部长、分厂厂长还是车间主任，你有没有培养接班人的计划？如果有，实施了没有？实施效果怎么样？这都与干部的业绩评估直接相关。有了这样的规定，有了干部身体力行的推动与实践，领导力文化建设开展得红红火火。一些单位开展了“我的领导力”活动、“最具领导力的彩虹员工”评比；员工与干部互换一日；一岗多能制；竞聘上岗；首席设计师制；创新小组：“智慧星”活动等。开展领导力文化建设以来，员工每年提出的合理化建议有2万多条，其中被采纳的有1万多条；普通员工开发出的技术创新，已经获得或申请了数十项专利；通过员工对于生产技术的小改小革，不但弥补了这两年因产品降价而带来的收入损失，还使企业利润年年上升。而做到这一切的，很多人并非技术人员，而是完完全全的一线工人。

    文化的“传代”难题

    彩虹的企业文化建设如火如荼，为企业取得了看得见的效益，在全行业大部分企业亏损、持平或微利的时候，彩虹还能保持相当好的盈利和稳健的增长，这是彩虹人深以为傲的。这样的成绩无疑让关注彩虹的人欣喜，但又不免让人担心：文化建设与集团现任领导团队不遗余力地宣扬和推动密不可分，可企业文化在领导团队更迭时，还能延续下去吗？无论古今中外，因为领导人的交接而导致文化巨变的例子，并不少见。

    对于这样的问题，集团总经理马金泉没有丝毫禁忌或回避。他承认企业文化的确存在传承不下去的现象，他认为这种情况可能源自两种原因：一种是企业文化本身没有与时俱进，另一种是文化传着传着偏离了原来的方向。对于前者，彩虹文化是否符合时代发展要求？这要交给历史去验证。如果这种文化是对的、是好的，它就会促进企业的发展，就应该传承下去。对于后者，彩虹文化并不是谁发明的，而是从实践中总结、升华，而反过来又指导实践的。如果文化深入人心的话，想要改变它就会很难。最重要的是，彩虹是大家的，不是某一个人的。作为领导，你所做的、所倡导的、所宣传的，都要有利于彩虹。这是企业文化成败的关键。

    的确，企业文化对不对、好不好，要交给历史去验证。如果历史肯定了它，如果它真的融入每个人的血液中成为习惯，那么，它一定能一代代传承下去，拥有这样文化的企业，也可以实现百年卓越。