一、序言

　　 每个企业都梦想着不断成长壮大，成为基业常青的百年老店，然而企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。尤其对于很多中国企业而言，“壮志未酬身先死”已经成了企业通病。据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500 强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50 年。该杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5 岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。

　　 如同人的生老病死一样，企业作为一个有机的复杂系统，在成长过程中，建立自身的核心竞争能力，才能适应环境的变化，实现持续增长。如果企业不能将各项互动的要素调配得合理而有效，使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种资源和能量，并通过对资源的增值处理而得到发展，就会遇到诸多的问题。如果这些问题得不到有效解决，就可能遭遇危机，从而使企业“短寿”。

　　 萌生于20世纪80年代的中国房地产业，经过二十多年的发展，在“推动经济发展、拉动国内需求”的呼声中，一路上高歌猛进，成为推动我国经济发展的支柱产业。据《2005年中国房地产界百强企业研究报告》中资料显示：中国房地产行业在2002-2004年间实现了高速发展和规模化扩张。房地产开发投资额从2002年的7736.42亿元增至2004年的13158.25亿元，增幅高达70.08％；商品房施工面积从2002年的9.28亿平方米增至2004年的14.05亿平方米，增幅达51.42％；各项房地产开发统计指标全面大幅上扬，尤以商品房销售额为甚，2004年商品房销售额突破万亿大关，达到10375.71亿元，增幅高达81.35％。

　　 中国房地产行业所处的大开发时代迅速造就了一批颇具成长潜力的超大规模企业。百强企业中，已有７家企业的主营业务收入超过50亿元人民币；规模性10强企业的总资产共计1298.82亿元，施工面积总计2270.59万平方米。从整体上看，百强企业整体处于高速成长阶段。百强企业中，近两年主营业务收入年均增长率在30-50％和50-80％的企业分别占23％和21％；此外，分别有７家和８家企业的年均增长率在80-100％和100％以上。在房屋销售面积增长率上，百强企业较多的分布在10-30％和30-50％之间，各占23％和22％。

二、房地产企业的成长历程

　　 二十多年的发展过程中，随着国内消费需求的稳步增长，房地产行业的规模快速扩大，房地产行业集中度明显提高，基本形成了金字塔式的产业结构。在快速成长的过程中，房地产企业的资本积累和资本集中的速度是惊人的。房地产企业难得抽出时间总结过去、分析现在以及展望未来，既不知道为什么成功了，不清楚支撑成功的关键因素是什么，更没有想到企业未来的发展模式如何。

　　 经历了1993年和2005年两次影响较大的宏观调控，房地产企业数量、成长速度、企业规模和开发销售面积都随政策调控起伏波动。虽然房地产企业的经营模式和管理水平在政策环境变化的背景下得以完善与提高，但在未来的市场竞争中，随着行业集中度的提高和市场结构的由卖方市场向买方市场的变化，企业的成长阶段和竞争要素也面临着巨大的挑战。

　　 综观房地产企业的发展，房地产企业的成长历程分为三种：机会驱动阶段、产品驱动阶段和规模驱动阶段，不同成长阶段的房地产企业具备不同的核心竞争能力，需要不同的竞争力量与竞争策略来推动企业成长。详见下表。

          1、机会驱动阶段

　　 房地产行业刚刚起步时的发展阶段。这一阶段的房地产企业主要依靠企业家的良好的政府关系得到一个机会而创立，企业管理重点是获得利润--只有获得足够的利润，企业才能存活下来并得到发展。企业组织结构相对简单，人员和业务规模都比较小。市场由政府垄断，具有典型的卖方市场特征，基本不存在市场竞争，因此产品同质化严重。企业经营的规模主要取决于企业领导者的政府资源与个人魅力。

　　 2、产品驱动阶段

　　 房地产市场的繁荣引发了各类资金投向房地产行业，房地产企业数量的快速增加，房地产企业之间的产品竞争成为焦点，市场已经显露出买方市场的基本特征。此类阶段下发展起来的房地产企业注重市场的细分和产品的质量，以产品的专业化和差异化确立自己的市场地位。

　　 随着产品多样化和差异化的深入，企业的人员规模、资本规模、市场跨度、资金需求不断增长，部门设置增加，组织结构趋于复杂。企业管理的内容增多、难度加大，对房地产企业领导者提出了更高的要求：内部规范管理、产品开发、产品设计和物业管理等课题提上日程。如果企业领导者不能适应这种变化，依旧迷恋于机会驱动带来的成功的话，企业的成长将成为昨日黄花。

　　 3、规模驱动阶段

　　 随着房地产市场竞争的加剧和消费者主体意识的加强，房地产市场由原来的卖方市场已经转变为买方市场。市场结构的变化和竞争的加剧逐步摊薄了房地产企业以前的高额垄断利润，投资收益率的下降促使企业通过寻求扩张来维持企业的持续增长。

　　 企业规模扩张主要采用横向一体化和纵向一体化两个形式实现企业的规模经济性和范围经济性。房地产企业通过收购房地产企业、新建或收购房地产上下游企业和跨地域发展实现了规模快速扩张。企业经营规模的扩大和管理层次的增加，对企业的经营体系和管理体系产生了巨大的压力，企业竞争的焦点转变到资金实力和管理能力。

　　 通过规模化实现企业成长，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。通过战略管理、组织变革、人力资源优化等策略手段保持公司的成长速度，同时又不失去企业方向的控制。

三、当前房地产企业的成长“烦恼”

　　 除了少数企业已经平稳度过成长期外，绝大部分的房地产企业始终还是处于快速成长阶段，这一阶段也是企业病的高发时期，尽管整个房地产市场一片繁荣，但并不能掩盖相当高的死亡率。在这个暴利机会与死亡机会均等的行业中，没有成长的企业基本沉淀了；高速成长的房地产企业，会因为成长而动摇已有的管理体系与经营体系，从而引发更多的矛盾与冲突：降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存。这些看似矛盾的并存现象使得以往相对稳定的企业组织结构已经无法适应，以往运作有效的管理模式已经有效运行。所以我们可以理解，房地产企业正处在一个非常尴尬的阶段：一方面需要系统自身的稳定，一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化；一方面需要留住优秀的人才，一方面又需要不断地引进新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，一方面又要突破原来成功的一些条条框框。

　　 如同一个青春期的孩子，房地产企业有着花儿和阳光一样美好的前途，却有着同样真实的烦恼。

　　 1、战略缺失的痛苦

　　 而当一个企业没有办法回答为什么成功这个问题时，就会失去继续成功的未来。更具有中国特色的一个现实是：中国的房地产业，是连政府带开发商在内所有人都在摸着石头过河的一种形式下的半计划化半市场化经济。政策的不稳定性，注定行业受经济规律制约不如受政策制约多。于是相当多数房地产企业管理人员认为房地产企业不需要战略，这种错误大观念是非常令人担忧的。

　　 　　 明智的企业管理人员能够对现状和未来做出比较清晰的描述，并制定详细的战略目标、公司中长期战略经营计划和公司年度经营计划，尽可能对未来的发展进行预测并实施有针对性的举措来适应发展环境的变化和行业的竞争。房地产业过去的五年，太多的是不知道恐惧和忧虑的地产企业。无论是规模大小，基本上都是采取高歌猛进、贷款扩张的手法急剧攻城略地。当地价高涨、房价续升、外汇涌入等信号逐步强化，经济过热势头逐步显现时，土地交易制度的规范和银根的紧缩，如何获得可开发的土地和配套资金，这已经不是一两个银行关系能够摆平的问题。原来对市场环境一直看好的中小房地产企业失去了赖以生存的两大主要资源：土地和资金，企业前景基本可以预料的。希望能够在这一行做三年五年乃至更久的企业，更不能再掉以轻心。

　　 2、运营管理的烦恼

　　 房地产行业中成长企业与成熟企业相比，差距在于管理，而不在经营。不断膨胀的员工规模和业务领域，使得管理的难题凸现出来。而企业高速扩张引发的机会诱惑，也使得企业没有足够的时间与精力思考管理问题，内外部矛盾纠葛在一起，遏止了良好的成长势头，更多的房地产企业陷入了成长的陷阱：没有成长等死，高速成长找死。

　　 　　 虽然经常被谈及管理水平低，组织结构混乱，但是我们真正接触到地产行业深处，或者会有令人意外的收获。除开那些只有一两个项目的微型公司之外，中国的大部分地产企业，都在过去五年的极速发展之中，形成了一个相当稳定的组织结构。这些数以千计的公司的运行，多是沿用简单的等级制度、机械的、稳定的组织方式。最高管理者（多数情况下是投资人或投资人代表）利用自身信息中心的优势，根据环境变化制定公司发展战略；公司战略制定和战略目标全然一人掌握，全员参与无从谈起。偶尔有对自身有更高期望的企业，会聘请外部咨询顾问或者聘请专业人士给予帮助。

　　 3、企业家的烦恼

　　 　　 松下幸之助曾讲，中小企业的规模取决于老板的能力；老板的能力有多大，企业就能做多大。在每一个响当当的房地产企业身前，几乎都有一个非常耀眼的企业家，就像王石之于万科，潘石屹之与SOHO中国。大到企业成长的战略规划，小到具体项目的推广方案，企业发展主要依赖企业家的决策能力。目前企业家权力集中的影响表现尚不明显，但是随着土地政策的规范以及货币政策润物无声的调整，人民币的升值，房地产企业的利润率会逐渐降低，管理的问题就会慢慢显现。

　　 低水平的企业是人对企业的管理，高水平的企业是制度对企业的管理。当企业规模扩张到一定程度时，由于企业家的时间精力和管理幅度的限制，单单依靠企业家已不能适应公司规模扩张对管理的要求。从人力资源方面，房地产企业要建立人力资本意识和基于公司战略的现代人力资源管理体系，从选人、用人、育人和留人方面建立和优化公司的职业经理人管理团队。企业依靠制度设计的魅力吸引企业快速发展所需的人力资源，为职业经理人提供可见的职业发展通道，建立合理并具有竞争力薪酬体系和适应企业发展阶段的绩效考核方案，从过程上和结果上优化人力资源结构，为公司培养出一批合格的中高层管理人员。

　　 大家都知道，起初王石登山时万科的股票都会窄线走低，但后来不论王石登山与否，股价都按市场涨跌，不受其个人因素影响。这一点从侧面证实了万科是一家步入正轨的房地产企业，企业的整体利益已经高于品牌创造者，不论万科损失怎样的人员，都不会对万科造成致命的打击，即使这个人是万科的缔造者王石。

四、房地产企业的突围之路

　　 某种意义上，在未来缓慢但是大规模的洗牌之中，很可能会以消失一批我们熟悉的房地产企业而作为阶段性标志。因为无论是万科还是顺驰、soho还是华远，他们的业务模式其实大同小异，组织结构也远没有出现足够的差异。如果他们能够有足够的视野和企业弹性的话，能够在未来整合成为更大的企业，那就有望在十年后的市场之中还维持相当的份额。

　　 1、发展战略规划

　　 企业战略是企业通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。包括三个方面的重要内容：第一，它特别强调把创造价值作为公司战略的最终目的；第二，它对公司的多市场范围（即配置或构造）给予关注，包括公司的产品界限、地理界限和垂直界限；第三，它强调公司如何管理发生于公司层阶制度之中的活动与业务（即协调）。由此可见，战略的内容不仅包含了制定公司战略的重要性，也涵盖了执行公司战略的重要性。

　　 从发展的路径上看，房地产企业没有战略规划的传统，长期高额的垄断利润使企业视执行能力为无关紧要的因素。即使在目前的房地产企业中，仍然有相当多数企业依靠拿地和融资的机会驱动方式发展房地产业务。其对未来发展的战略规划相当程度上与企业家的资源规模息息相关，而不是依靠长期规划、资源配置和培育企业核心竞争能力的思路来发展企业。

　　 2、拓展融资思路

　　 房地产企业本身是资金密集型行业，因此资金对于房地产而言，有如水对人的重要性一样。没有足够的资金，发展战略、管理理念和产品规划等都无法实现。从目前我国房地产的平均资产规模看，资金仍然是约束房地产企业发展的主要瓶颈因素。

　　 　　 可见的未来，可能是国美、华为这种在其他行业取得巨大成功的民营企业挟巨额资金杀入房地产市场抢夺大城市份额；又或者是烟草局、通讯公司等有着垄断积累的巨无霸型企业迅速扩张至房地产业；还有大批海外基金凭借雄厚的资本和敏锐的市场意识，通过各种方式购入土地和项目，收割中国地产业持续上涨阶段的丰厚利润。

　　 因此，如何积极拓展融资渠道，改变目前贷款为主的融资方式是有意做大做强的房地产企业考虑的重要课题。目前在积极推进房地产投资基金和房地产企业上市融资业务的同时，房地产企业应在房地产信托业务和房地产证券化工作拓展思路，积极探索，提供更多的资金融通方式和渠道来满足企业的快速发展。

　　 3、管理变革

　　 在发展到一定规模之后，很多房地产企业开始出现了僵化、反应迟钝等“官僚主义”苗头，或者患上了“大企业病”。这时需要进行管理变革，克服“官僚主义”，进行流程优化和组织变革等。

　　 在这一阶段，通过加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题之后，各事业部处于掌握之下，但随之而来的是官僚制的滋生蔓延，文牍主义的泛滥，使企业遭遇到第四次重大危机，即所谓“活力危机”。这时企业已经比较稳定成熟，企业内部很多人已经失去了创业的激情和活力，开始注意关系和权力的平衡，讲究程序和地位，通常有能力、有个性的人会因为不堪忍受僵化的程序和文化而离开，企业会慢慢丧失活力。这时候企业必须通过创新和学习，开辟新的事业，引进新的人才和文化，才能继续发展。

参考资料：

　　 1. 《2005年中国房地产界百强企业研究报告》，中国房地产ＴＯＰ１０研究组，2004年3月

　　 2. 《房地产开发与经营》 吕萍，2002年4月，中国人民大学出版社

　　 3. 《战略管理》 格里•约翰逊，凯万•斯科尔斯，2004年1月第1版，人民邮电出版社

　　 4. 《人力资源管理》 张德等著，2003年1月第1版，中国发展出版社