一、什么是核心能力？
核心能力扎根于企业组织内部，能为企业创造超额收益，使企业立于竞争优势地位。它实际上是企业的一种巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以迅速抢占市场，赢得超额收益。
核心能力概念的提出者布罗哈德和哈默认为：“核心能力是组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”核心能力通常是指一系列的能力，是企业的功能交叉、产品交叉以及业务交叉的行为集合，而不是某一单一活动的能力。例如，3M公司在研发（R&D）中的竞争力是几种能力（研究、生产发展和实验）的综合和协调；佳能公司的生产发展能力是源于精细光学、精密力学和微电子学。
简单地说，核心能力就是企业的看家本领。如沃尔玛的物流管理、索尼的小型化设计与制造。形象地说，企业好比是一棵树，树干是核心产品，树枝是业务单元，树叶、花朵和果实就是最终产品，稳固树身的树根可为这棵树提供养分，维系其生命，树根就是核心能力。核心能力是企业内部知识的汇总，是凝聚现有业务的“胶水”，也是发展新业务的“火车头”。

核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和取得效果。核心能力是企业获得长期稳定竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制融合在一起的能力，是企业推行内部管理型战略和外部交易型战略的综合能力的反映。它的本质内涵是“消费者剩余”，即企业让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可取代性的品质和价值的能力。也就是说，同样的产品和服务，谁能为消费者提供更多的消费者剩余，价廉也好，物美也好，谁就拥有了更强的核心能力。判断核心竞争力具有三个主要标准，即持续创造价值的能力、难以模仿性和难以替代性。
1.持续性
企业要保持持续创造价值的能力，要求企业必须对自身的价值链进行有效的管理，这时与价值链活动有关的核心竞争力就成为持续创造价值的条件。这方面的核心竞争力涉及到物流活动、生产活动、营销活动、售后服务以及研发、融资等一系列支持性的活动。这些活动中的成本优势的提高或差异化优势的提高，都必须建立在企业的价值链与企业供应商价值链、相关企业价值链以及客户价值链相互作用的基础之上。这样，企业才可以利用价值链的分解与重构，建立适应环境变化要求的灵活性的结构。
2.难以模仿性
企业的核心竞争力是难以被其竞争对手模仿的。这种难以模仿性体现在以下方面：企业可以通过持续创新，不断突破现有核心竞争力，使对手难以模仿，因此，这种企业内部的持续创新能力以及组织持续的学习能力，可以成为企业难以被模仿的一种核心竞争力；企业还可以通过因果关系的模糊性，使对手难以察觉导致企业成功的核心竞争力的来源，这方面的核心竞争力体现在企业的内部控制与管理的能力、内部组织协调能力以及企业文化与精神方面；企业还可以通过迅速的规模化及时占领市场，以成本优势使得竞争对手难以模仿，这也需要企业具备价值链管理方面的核心竞争力。
3.难以替代性
企业在动态变化与竞争激烈的环境中，要保持竞争优势的持久性，还需要对核心竞争力不断提升，这需要企业具备环境识别与利用方面的独特能力，企业必须比竞争对手更早地识别环境的变化，更有效地进行环境中的各种关系的管理，更敏捷地利用市场的不完善状况，这些与环境有关的核心竞争力也是保证竞争优势持续性的重要条件，但是这方面的核心竞争力尚未引起企业足够的重视。

核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最具实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，将自身的能力提升到一个前所未有的高度。在实际运作中，日本企业做得较好。为了赶上欧美企业，日本十分注重本国企业核心能力的培育和提升，他们抓住了关键问题，首先赢得了成功。20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而且占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业——从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈地努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。

二、对核心能力的误解
90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。 现在很多中国企业言必称核心竞争力，但实际上对核心竞争力的认识仍有很多模糊的观念：
 竞争力≠核心竞争力
某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，这样的界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手难以复制。
 核心业务≠核心竞争力
回归核心业务并不等于企业自然就拥有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
 核心技术≠核心竞争力
这也是对核心能力常见的误解之一。例如，虽然戴尔公司没有PC的核心技术，但这并不妨碍它成为它所在行业的翘楚，因为戴尔的核心竞争力在于高效的供应链管理。