一个重大的战略决策通常只由几个甚至一个大脑来决定的，战略产生的决策过程就已经蕴含了战略失败的危机。

　　文/杨波　上海华彩咨询高级顾问

　　正如我们所看到的，任何优秀的企业都曾作过荒谬的假设：

　　福特：顾客只需黑色车；

　　苹果：顾客只需要最先进的软件和电脑，我们不需要发展联盟，也不让别人分一勺羹；

　　施乐：企业将永远需要操作复杂的大型复印机。

　　柯达：柯达就是胶卷和照相机（这差点让它失去数码相机市场）。

　　今天当我们回顾这些错误的市场定位时，有些人甚至会哑然失笑，但是毋庸置疑，以上假设正是被万千经营管理者奉为标杆企业的管理大师做出的指导战略。

　　思考盲区

　　传统的战略制定和实施过程中，最大的问题在于制定战略的过程是由少数人，甚至是一个人完成的。在战略制定完成后，再由大多数人进行细化和实施。然后再由少数人感知、评估战略的效率、效能，根据大多数人的反应来修正战略。

　　于是常见的做法是：一个重大的战略决策通常只由几个甚至一个大脑的决定的，这个决策过程就已经决定了战略程序上的弊端，普遍存在着以下问题：

　　·对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足；

　　·对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足；

　　·对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设；

　　·战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃；

　　·制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战。

　　战略产生的天然过程已经蕴含了战略失败的危机，貌似正常的过程实际上存在很多荒谬之处：

　　·少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑

　　·决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题

　　·决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区

　　·企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知

　　决策过程隐性化

　　在企业中，普遍存在着高层智力过剩的现象：一方面，部分高层管理者患上了“近视眼”，只着力去关注眼前的事情，形成高管层智力资源的严重浪费；另一方面，很多高层管理者经过冥思苦想，有了一些听起来很有创意的点子，但是却因这些点子缺乏思考的深度，而且不能及时转化为行动，导致企业发展停留在空想中而裹足不前。

　　传统产业中的垂直式管理方法，使大多数人习惯于自上而下的决策方式。但对于今天的知识型企业和创新过程来说，为了应对不断变化的环境和纷繁的信息，必须不断提高组织的内外部信息觉察能力，单靠一个人或几个人的能力已无法满足这一要求。因而正确的做法应是集体评估信息，完善和修正预测，协助（请注意，这很重要）少数人共同完成战略的制订。

　　决策者总是自然地假设自己能感知战略执行过程中的问题。而事实上，在由少数人进行决策的过程中，预测、假设的内容与推理过程都是感性的，深藏于决策者的内心，无法为他人所了解，也因此对这些预测和假设做出发展或纠偏、校正。

　　在企业大部分人缺席决策过程时，战略如何执行变成为各部门的具体工作就很难掌控。因此，正确的做法必须使整个决策过程显性化，使全员能够不断的评估，即有预测，反思各个预测影响力大小，并不断发展及废弃错误的预测和假设，并在此基础上实现全员修正战略。

　　今非昔比的决策背景

　　管理大师也好，经营全才也罢，任何优秀的企业家无不承认制定战略的背景已经发生了根本变化，变化的内容如表中所述。

　　过去重要的是管理能力，而在今天更重要的是预见能力，一个总裁要能够在预见明天、实施今天和准备变革三者之间取得平衡；过去对企业重要的是核心产业的成长，而今天要处理好突变的资源、措施、思路与今天的核心产业之间的关系；过去起主导的是核心产业，今天“产业+金融”的思考将更为重要，必须关注产业的潜力、回报率、资本的功能。

　　打破战略神话，把战略的作用由指导操作转变为引导变革，成为当务之急。因而，我们必须让自己从仓促的商战中找到指引，这时战略的作用从指导我们干什么、怎么干，以到达预定的目的地，转变为帮助我们怎样改变，怎样创新，以使企业永远保持正确的方向！只要我们明确战略真正的作用，了解传统战略制定的弊端，就能够做出真正随机应变可执行的“战略”。