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变革源于心，虽然脑也重要。让心感受到，变化才会来到。
Francis J.Quinn
如果团队中有几名成员不希望进行变革，公然阻挠变革进程，那么如何应对这种局面？
首先你要阻止他们的行为，询问他们是否真的超越了第一步骤———也就是说，他们是否真的有紧迫感？这是因为，建立一支高效团队不是步骤2的问题，而是步骤1紧迫感的问题所在。人们也许出于多种原因缺乏紧迫感。例如，他们也许相信一切运行良好，为什么还要谈论变革这一议题呢？或者他们会埋怨说，3年前已经进行了这样的变革，但是没有收到任何成效，那么现在为什么又要变革呢？或者他们觉得没有安全感，比如某人已经60岁了，离退休只有3-4年的时光，因此它对于变革前行的方向觉得毫无安全感。
然而，无论是出于什么原因，你都不能够将没有紧迫感的员工置于你的团队之中。
领导人在开发员工的紧迫感方面能够有什么贡献？
他必须做出这样的决定：他是希望获得成功的变革，还是仅仅威逼所有人接受愿景目标。这是一个既简单又困难的问题。因为，那些不愿接受变革计划的人往往是组织的利益既得者，而且你往往和这些人有着长久的关系。
卓越的领导人所做的就是坐下来和这些人进行开诚布公地对话。这些卓越型领导人会说，“我们知道这么多年以来你对公司做出了非凡贡献。我们暂时不谈这些。我们谈论未来，现在我们遇到了问题，我的朋友，你是这个问题的一个组成部分。由于我们即将应对这一问题，因此，你必须帮助我思考如何解决这一问题。”
哪种变革方式更为有效———是自上而下驱动型，还是自下而上渗透型？
我认为不能一概而论。变革通常将各种层级的人员都包含在内，并且任何启动变革的人员都会发生变化。因此，在某一时点，在链条的最高层次也许有3-4个人推动变革的前进，然而一个月之后，中间层级也许有50个人在推动变革。于是在顶层有4个人，而在其下的九个层级有一个较小的工作组。因此在这种意义上讲，变革与波浪极其相像，一会向上一会向下。
在变革流程中如何授权？
从根本上讲，授权意味着使人们拥有更多的权力。例如，使人们拥有更多权力的一种方式是，让人们推着这把椅子穿过墙壁，而不是要求人们将它从这儿移到隔壁房间。换而言之，你授权人们通过行动———移动椅子穿越墙壁、建立全新的供应链、启动一项咄咄逼人的营销计划等———拆除那些他们获得成功的障碍。当人们将授权仅仅视为给予权力的话，他们通常忽略了授权的重要一面：如果你仅仅给予他们权力，但没有去除障碍的话，他们同样不会获得成功。
请看这个例子：我们为工厂设立了新的愿景，它将以设备区域为中心，按团队的方式运作，这与我们过去的传统运作方式截然不同。有人说，“我们必须给团队授权，以利于他们运作。”于是管理层将工作任务告诉这些团队，告知他们已经充分授权，然后走开了。6周之后，整个工作完全瘫痪。这是因为这些人员不具备在团队环境下工作的技能———在他们周围没有支撑架构，他们也没有获取所需技能的途径。
问题是给予了员工行事的权力，但没有去除有碍他们行事的障碍。在这个例子中，主要的障碍是技能的缺乏。由于这些员工是在一个完全不同的环境中成长起来的，他们根本不具备团队合作的技能。因此，对于管理层而言，这一案例中最关键的授权行动应当是传授员工合适的技能，从而使得他们能够在全新的团队环境中成功运作。这才是你的授权之道！
经理人怎样才能更好地迎接领导力挑战和获取成功？
首先，如果你失败了，请意识到你是成百上千万失败者中的一员，但不要轻易下结论说“你不能胜任这项工作”。这是错误的！我们有好多案例，他们像你一样经历了早期的挫折，但坚持了下来，取得了不错的成绩。
其次，不要责怪自己。不要认为“哦，天哪，我不能够开发出这种独特的技能。”实际上，几乎在所有的案例中，真正的问题仅仅是缺乏经验———你以前没有经历过这些重大的变革举措。你和你的员工都必须学会成功变革管理的基本要点。这才是成功的基础！
与此相关的是，你应当找到那些成功经历过类似变革的人员，并且应当想法接近他们。你也许会在当地的协会会议或商务会议上遇到他。你应当就变革计划和他进行交谈，建立某种个人关系，然后从他身上学习相关知识。他也可以是曾经在其他公司成功实施过变革的人，然后你将他招致帐下。他们绝对能够成功引导一场大规模的变革。
经理人应当以哪种精神状态应对变革？
有效的精神状态应当是：“我手边有一些非常重要的变革难题———如果我成功的话，变革将对我的公司产生积极的作用。”例如，一些战略大师也许认为供应链不是企业经营的中心地带。但他们的确错了。如果公司能够改变现有的供应链系统，使它真正具有竞争力的话，那么它将使得公司财源滚滚！而且，其效益甚至不止如此。你对这项变革管理的好坏将直接决定你执行新业务战略、在新国度进行运作和开设新工厂速度的快慢。这是具有相当价值的！
由此可见，通过成功管理变革，经理人能够对他们的公司做出巨大的贡献———他们应当这样思考问题。
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