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别把战略都指向对手 客户经济下的企业范式革命
- 来源：世界经理人 作者： 07-04-15 22:59:16 浏览量：
- 摘要：别把战略都指向对手 客户经济下的企业范式革命
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何为客户经济？简单说就是以为客户创造价值为目标，以客户价值为主导进行资源配置，从而创造社会财富的经济形式。这涉及流程即企业价值链再造等等一系列问题。 客户经济的提出，首要的是缘于整个经济生活中居核心地位的企业在同顾客交易中根本主导地位的动摇，就是说交易格局起了根本变化，从多年来的公司说了算开始倒向客户说了算。另一方面，以“客户说了算主要并不是因为企业间竞争造成的。 波特在他的模型中把全部竞争战略都是指向对手，这是错误的，任何一个企业他要成功，第一位要主攻的对象不是对手（同行），而是掏腰包买你产品的客（用）户。从个别企业来说，关键在于“同对手同向上的———本企业与之相对的顾客之间的竞争。显然真正买你的产品的人不是对手；而对手一件产品也不买你的。如果说他也可能买，那可能是买了研究应对你的策略，事实上真正买你产品使你能实现你的价值（财富）的只能是客户。“同向为竞，“相向为争，第一位的竞争乃每个企业都去同（向）对面的用（客）户对阵（相竞）；而不是同行之间厮杀。相向为“争，这即同行之间为争夺某一目标（市场、技术等等）发生的争斗。二者是根本不同的。凡是成功的企业，其成功都是成功在以竞为主，以争为辅上。 前些年即传播开来的企业要关照利益相关者利益及其相互之间的竞争关系，在许多情况下，实则已成为同一供应链内部的竞争关系，或潜在的、模拟的供应链内竞争关系。 客户经济本质性的实现形式，是企业供给价值曲线同顾客需求价值曲线的无缝对接。因此，企（业）客（户）间交易界面优化，以致实现供求曲线无缝对接便是商家的最高追求。 客户经济的内涵是一个涵盖极为宽广的问题。 客户购买制胜论。企业经营的成败，关键看客户是否购买其产品，购买的多还是少。张瑞敏讲，福特时代企业间比的是谁做得快；日本企业质量兴起以后，比谁做得好；现在的要求是看谁做得对。谁做得对，符合顾客的胃口，就卖得好，反之就卖不好。如何做对，说到底，就是看客户是否买账。现在已是绝对的买方市场了，市场上绝大多数产品都是供过于求，真正供不应求的产品极少。不仅如此，客户购买制胜的论点还特别含有这样的意思，就是：客户价值主张的实现问题。顾客每次的产品（或服务）的购买（以及此后的事实上的消费）乃其价值自我实现。因此，市场上的供求关系反映的不仅是企业同客户之间商品的量的计较：供＞求，即降价；求＞供，就涨价，而尤其体现着顾客要不要的价值主导地位。 客户（用户）地位中心论。客户经济条件下，客户成为中心；客户中心论就是资源配置核心主导的客户化；运营机制的价值链圈环化。企业的制造、研发、营销都围绕着客户转。用（客）户中心论可以分为几种具体类型：第一种，制造业企业，“订单中心论，一切围绕订单转，如海尔即这样；第二种，餐饮、美容、交通等企业，基本是“直（接）消（费）中心论；第三种，百货零售业企业，直（接）让（渡）中心论；第四种，金融服务业，是“直（接）服（务）中心论；第五种，房地产业“模型、道具中心论。 用户剩余主导论。按马克思学说，人们认定剩余价值仅仅是在企业和资本家之间一分为二的。实际上，剩余价值在企业和股东作这种分割之前，先要在企业同客户之间一分二。因而从总体上说，剩余价值存在着两个“一分为二。因为，得先有客户购买企业产品，才谈得上企业赢利，才谈得上剩余价值。一个企业的经营只有你让客户能得到比别人多的剩余价值，客户才买；这即通常说的所谓“消费者剩余多，他才买。然后，才是企业与股东之间的剩余价值“一分为二。客户与企业之间的剩余价值分解是主导性的“一分为二，而股东同企业之间这一个“一分为二是从属的。 由于客户经济的到来，由于一系列范畴重新定义，由此必然造成企业范式的革命性变革。 首先，管理控制成为企业主导性的要素。企业是进行资源配置的、进行要素配置的，在一切要素、一切资源当中，企业管理、管理组织、管理控制是最重要的要素、资源———核心资源，一切资源是由组织形成的，资源组织产生的。一个企业要成功关键不看你拥有多少资源，关键是看你利用资源的能力，而利用资源的能力是管理的能力，说到底是组织管理、协调的能力。 其次，所有权控制同管理控制应划清的若干界限。第一个要划清所有权控制和管理权控制的界限。第二个要划清规范化市场化管理创新同非规范市场（混水摸鱼式）创新的界限。第三个要划清的界限是，现代垄断租金同非理查德租金的界限。第四个要划清的界限是，管理、品牌扩张同政治权力扩张管 理的界限。第五个要划清的界限是，公司治理同行政干预的界限，所有权控制同管理权控制的界限。第六个应划清的界限是，直接联系市场（客户群）的管理控制同不直接联系市场的管理控制的界限。因为全部的企业运作管理，说到底毕竟是由市场、由客户群决定的。 第三，管理控制高于所有权控制。企业模式面临革命性的变革，最紧要的是建立管理制胜概念；管理控制时代的到来，使所有权控制逐渐淡化。合资企业很多开始由中方控股最终变为外资控股，因为品牌在别人手里。关于新型战略管理的基本思路，是镶在战略的定位上，卖货给用户的制造商，向着用户所需要产品的采购供应商转变，替用户买产品（如通用、米其林）。在机制上，从拥有所有权向着经营管理控制企业过渡，管理控制越来越重要。在产业定位上，用户需求目标向多样化转变，扬长避短。在体制定位上由价值链第三代向第四代转变。 第四，市场控制权问题成为第一战略要务。评价一个企业经营不看它拥有多少资源，关键看它利用资源的能力，即管理控制，作为第一位的市场控制权。因此，所有改革应从市场创新入手，而不是从产权明晰入手。笔者认为，从产权明晰入手，建立现代企业制度这是一个绝大的错误、战略性错误。不是说不要明晰产权，问题是如何获得市场控制权，现在人们都在强调要去抓下游，大抓渠道，“渠而优则赢，问题是能否抓到市场控制权，真正锁定客户群才是最高本领。 |