当我们跨入全球一体化更趋密切的新世纪， 特别是当我们加入了 WTO后，我们必须有全球竞争的视野和战略。这首先就需要我们能够对新的经营理念和竞争模式的变化有所把握。那么，仅就企业市场竞争而言，许多成功的企业在竞争战略上已经有了许多新的变化，这些变化的战略中枢已经明显地表现为以“价值”为核心的竞争，即“价值竞争”。

　　增加顾客让渡价值--为顾客提供更多更好的价值

　　企业的市场竞争，从根本上来说就是围绕满足顾客需求而展开的。然而，正如菲利普·科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”.因此，所谓的满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。企业既然是以服务于顾客为宗旨，而顾客对满足其需求的东西又是有所选择的，那么，企业所提供的东西要为顾客所接受，就必须为顾客创造出有“比较价值优势”的东西，即对顾客或消费者来说是有更多的实际用处、更好的使用功能、更大的利益满足的东西。

　　菲利普·科特勒把企业间如何为顾客提供更多价值的竞争叫做“顾客让渡价值”竞争。

　　“顾客让渡价值”是由三方面的因素构成：(1)整体顾客价值。这是顾客要求企业提供的完整价值，主要包括四个价值因素--产品、服务、人员和形象。(2)整体顾客成本。这是顾客在获得价值的过程中，将付出的主要成本，也主要由四种因素构成--货币、时间、体力和精力。(3)顾客让渡价值。企业在价值竞争中为顾客提供的更多更好的价值。顾客最终获得的让渡价值是整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，这可以用一个简单的公式表示：顾客让渡价值= (产品+服务+人员+形象)－(货币 +时间+体力+精力)。

　　只要顾客的整体价值减去顾客的整体成本的差额部分越多，顾客所享有的企业为其提供的让渡价值利润或利益就越大。那么，如此经营的企业就为顾客创造了更多的价值，其竞争力就越强。比如，沃尔玛公司通过提供最完整的商品选择和最周全的商品信息，使顾客的时间、精力和体力成本得到极大的节约同时，通过商誉、人员服务等的价值提升，使顾客获得了更多的整体价值。这样，一方面降低了整体成本，另一方面又增加了整体价值，顾客由此享有了更多的让渡价值。沃尔玛也凭价值竞争优势，一举夺得2001年全球500强的头筹。

　　由此可以说，企业围绕顾客需求的价值竞争，就是指企业力求提高整体顾客价值中的各种价值因素，尽可能降低整体顾客成本中的各种成本因素，以使顾客获得的价值最多最好。

　　改变价值曲线逻辑--实现顾客所需的非凡价值

　　一般的企业都是按固有的战略逻辑从事产品生产或业务经营，W·詹金(W．Chan Kim)和雷尼·莫博涅 (Rence Mauborgne)把一定的产品或行业的经营逻辑视作为由一些基本价值要素构成的价值曲线。他们的研究表明，具有竞争优势和高速发展的企业都是创造了新的非同寻常的价值曲线。

　　创新价值曲线的竞争战略方法主要是沿解决以下问题的思路进行：

　　· 在现有经营行业里被赋予的价值要素中，哪种要素是应该取消的?

　　· 哪些要素应该削减到行业标准之下?

　　· 哪些要素应该提升到行业标准之上?

　　· 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的?

　　这些问题的解决将改变原有的经营逻辑，使企业创造出新的价值曲线，从而使企业在很长一段时间内都难于遇到有力的挑战。可以说，创造新的价值曲线是实施价值竞争赢得巨大优势的重要战略方法。

　　我们以法国阿高旅馆改变传统星级饭店价值曲线为例来说明这一战略方法的运用。阿高旅馆的管理者对顾客选择和使用廉价旅馆的研究发现，普通一星级和二星级的差别主要体现在价值曲线中相对应的价值要素的差别上。但是，顾客对廉价旅馆的真正需求是：以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。而满足其这一根本需求的最重要的价值要素主要是：床的质量、卫生和房间安静程度。

　　于是，阿高旅店推出了“A计划”的价值曲线。他们改变了传统一星级和二星级价值曲线的常规配置，降低顾客需求不高的价值要素标准，提升顾客着重需要的价值要素标准。这样，既满足了顾客廉价享受一夜舒适睡眠的非凡价值需求，又大大减少了顾客不愿要的服务。

　　“A计划”给阿高带来了相当大的成本优势，建造一间房间的平均成本减少了近一半，他将其用以改善顾客最看重的服务，使其远远超过一般的二星级旅馆水平，但其价格比一星级旅馆略高一些。由此，阿高在廉价旅馆业中拥有了传统一星级和二星级旅馆难于与之比拟的竞争优势。

　　重构价值创造系统--构筑顾客创造价值的平台

　　价值创造过程的传统思想是建立在产业经济的假设和模型基础之上的。基于相应的认识，公司在创造价值的过程中，竞争战略的根本是公司如何在价值链上正确地定位，包括选择正确的业务、正确的产品和细分市场等等。

　　但是，在今天快速变化着的竞争环境里，价值创造的基本理念也在发生变化，上述关于价值创造过程的理解和原来的装配线一样，正在或已经过时。全球竞争、不断变化的市场和新兴技术使创造价值的新方式不断涌现。

　　在这样一种易变的竞争环境中，如何创造价值的战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。成功的公司在价值竞争战略分析中，其分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。他们的价值竞争的新方略是重构价值创造系统。

　　在价值系统的重构中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来创造价值关键的战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系，以动员新的联合体和各个角色去创造价值；潜在的战略目标是在公司的能力与顾客之间创造一种不断改进的和谐。

　　在重构价值创造系统的许多成功企业中，最为典型的公司之一是宜家公司。该公司原来只不过是瑞典的一家小规模家具邮购业务商，现在则已发展成为世界上最大的家具零售商。

　　宜家公司在商业上取得成功的关键因素已广为人知，主要是简朴、高质量、斯堪的纳维亚式的设计，全球性的资源系统，顾客可以自己运送的组合式家具，巨大的市郊商店且有大量的停车场和小饭馆、餐馆甚至日托设施等。低成本的零部件、有效的仓储和顾客的自我服务使宜家公司大量地节省了成本。

　　然而，以上成功因素仅是宜家公司竞争优势的战略要素，其战略的核心是他重新定义和整合了价值创造系统，该系统通过比过去更有效、更经济地发挥各参与者的能力来创造价值。公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排，这使他们用一种新的方式来思考价值创造问题。其中一种安排是，顾客也是供应商(时间、劳动、信息、运输等的供应)，供应商也是顾客(宜家公司的商业和技术服务的需求)。这样，宜家公司不是把自己定位在价值链中一系列增加价值活动的某一固定安排，而是价值创造系统的服务、商品和设计中心。

　　比如，宜家公司重新设计和安排了与顾客的关系，公司给顾客提供的不只是低价，他还提供了一种新的分配劳动的方式。基本运作情况是：如果顾客同意做一些传统上由供应商和零售商完成的工作，如装配产品、搬运产品到家里等，那么宜家公司愿意以更低的价格提供设计好了的产品。

　　又如，宜家公司根据新的商业竞争需要，为顾客参与价值创造提供了许多方便。他们在商店入口处，使顾客可以获得目录、卷尺、钢笔和记录用纸，使顾客拥有最佳的自我选择环境。同时，顾客在装运货物或包裹时，如缺乏车顶架之类的用具，公司会根据顾客的需要随时借出，或以成本价出售给顾客。公司不仅向顾客提供共同制造的家具，而且提供改进家庭生活的方式，包括从内部设计到安全信息和设备、保险以及作为一种娱乐方式的购物。

　　宜家公司向顾客传递着这样的观念：顾客不仅只是接受企业提供的需求价值，他们还可以创造价值。公司的战略意图是理解顾客的创意和如何实现顾客创造自己的价值，并提供和创造一个让顾客做得更好的价值平台。换句话说，宜家公司是通过使顾客能够为自己创造价值而创造价值。正如公司手册上所说：“财富是实现你的创意的能力。”

　　宜家公司重构其价值创造系统的成功经营给我们如下价值竞争战略的启示：

　　其一，如今的价值创造过程已不再仅仅存在于连续固定的价值链条中，而是存在于复杂的价值群中的世界里。因此，公司的价值竞争要从价值链到价值群，设计交互式战略。

　　其二，几乎没有公司能够提供整个价值产出，相反，最具价值的产出的创造需要顾客、供应商、同盟及商业伙伴等的共同参与。因此，价值竞争的首要战略任务是对他的价值产出关系和价值创造系统作出重新设计和安排。

　　其三，公司的经营目标不仅是为顾客创造价值，还要动员顾客和供应商参加更多的价值生产活动。当公司不仅使其产出更加智能化，而且使其顾客和供应商更富有智慧时，他们将共同产出最适宜的价值。