一、序论

　　战略是企业成长的路径，企业战略定位是企业战略的原点，它是对企业未来发展方向的描述和构想。在企业动态的经营环境中，企业的战略管理渐成“时尚”。企业战略管理强调企业战略定位与企业运营系统效益的统一，它被认作是现代企业普遍的成功之道。

　　知识经济、信息技术、经济全球一体化及各种技术的高速创新是二十一世纪的主要特征。随着我国改革开放的全面推进，这些变化在推动我国企业发展的同时，也对我国企业提出了挑战，企业面临着一个更趋于动态多变的经营环境，使企业不得不重新审视自己，思考自己的战略定位。

　　企业战略定位包括战略定位和运营系统设计，它为企业战略管理提供了目标和路径，目的是为企业的战略管理提供一个新的视角，以期在激烈的竞争环境中将企业战略有效地转换为企业价值。

　　二、我国企业战略管理现状的认识

　　我国企业长期以来受计划经济体制和计划经济思维的影响，还未对战略管理予以足够的重视，从我国企业战略管理的发展历程来看，企业有战略和实施战略管理也只是近十多年的事，因此，在战略管理方面我国企业相对发达国家的企业来讲还比较幼稚。

　　首先，我国企业失败的原因很多，但根本原因是缺乏战略管理和与其相应的战略定位。这说明了我国企业战略管理整体水平低，对其价值认知不足、决策随意，另外，因为企业不重视战略管理，没有做好战略定位工作，盲目追随市场热点，机会至上，这使得企业为短期利益蒙蔽，看不到企业长期的目标，使企业运营偏离了企业的战略定位。

　　其次是我国企业战略的趋同化严重。东施效颦寓意任何人都不能按照别人的模式去生活，要不然就会适得其反，企业也一样。但是，我国有些企业却难脱东施效颦之嫌，它们在制定战略时乐于走捷径，盲目模仿成功企业的战略模式，学这学那，最后连自己的本来面目都弄得模糊不清。企业间的战略趋同严重到了彼此可以互换的地步，主要表现在企业的战略思想、手段、方式等如出一辙，这使得企业在产品和生命周期上也趋于同化和短命。

　　千人一面的战略自然不会给企业带来生命力，而造成趋同的因素除了图解政治、上级领导或主管部门意图要求以外，那就是战略与企业的实际相分离。

　　企业战略定位要求实事求是，要求定位要与企业的特殊环境相匹配。总之，它要求企业战略要经济合理，也要与别的企业形成区隔和差异。

　　最后是极为重要的一点，那就是国内许多企业的战略管理以短期的效益为导向，错误地将运营活动认定为企业战略，致使企业战略核心的定位被忽视。

　　以短期利益为导向的企业有的认为战略管理太遥远，远水解不了近渴，或者认为企业战略管理是政府的事，与企业无关，是形式主义。总之，它们认为战略管理在企业发展过程中可有可无，不能给企业带来效益，因而他们在企业运营过程中注重效率，只在战术上下功夫，所以许多企业有“一招失误，全盘皆输”的结局。

　　企业从主观上否定了战略的长期有效性，使企业战略定位不能在较长的经营期内指导企业的发展。以企业效率为导向的企业管理思想误导管理者在经营管理过程中比较随性地引入一些“时尚”的管理理念，以提高企业的营运效率，这样的短视行为使企业与战略定位疏离，而众多企业在短期效益的驱使下必将走向混战，大大削减了企业生存和发展的空间。这说明企业导入的管理理念可能取得短期的优势，但在科技不断革新的时代，任何管理理念带来的竞争优势都面临着被复制或替代的威胁。

　　那么，如何解决企业战略管理中出现的这些问题呢？将战略定位导入企业战略管理过程是十分重要的，它能将企业长期利益与企业的短期效益整合一体，使企业管理者在一个新的层面上思考企业的发展之道。

　　三、战略定位是战略管理的基础和前提

　　从企业战略管理的过程来看，企业战略定位处于制定企业战略这一环节的最前端，因此，一个好的战略定位是企业战略管理成功的开端，可以说，它是企业战略管理的基础和前提。

　　首先企业战略定位是企业战略管理的方向和目标。我国日益完善的市场经济体制在一定程度上制约了企业决策的随意性，要求企业实行战略管理，以提升企业抗衡经营风险的能力。因此，明确企业的战略定位将有利于企业战略管理，同时，企业的战略定位还为企业管理者在企业决策过程中提供一个目标，使企业不至于在纷乱的市场中迷失自己。因此，企业需要理性地表达自己的发展方向和经营宗旨，即企业战略定位。如果企业在发展过程中放弃了自己的定位，那么企业的战略管理就会漫无目的，最终会使企业无所适从，一事无成。制定明确、符合企业的战略定位是保证企业可持续发展的需要。

　　其次，在动态的竞争环境中，企业战略定位是保持和增强企业竞争优势的要求。动态竞争环境中，企业处于一个周期渐短的经济环境中，这要求企业强化战略定位，扎实企业战略管理的基础。目前，我国企业的竞争手段还十分低下，战略趋同严重，最常见的就是价格战和产品同化，这种策略不但压缩了行业利润，降低了企业产品创新能力，更可怕的是将行业的“蛋糕”越做越小，使得处于企业价值链中的所有企业受到伤害，恶化了企业的生存环境。在这种情况下，企业应当根据企业的核心能力和市场变化进行战略定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，做到不盲从于短期利益的诱惑，使自己在市场中能有独立的发展思路，减少短期环境变化对企业战略的影响，进而保持和提高企业的竞争优势。

　　另外，企业战略定位是企业发展的指南针，目前，经济环境的变化使我国许多企业面临着二次创业的问题。企业的二次创业要求企业重新审视自我，明确自己的战略定位，这是现阶段我国许多企业战略管理的重点。企业只有找准了方向，才能让企业最大限度地集中资源，高效利用资源，从重点突破，有所为有所不为，使企业在发展中不断突破。

　　战略管理是一个过程，目的是通过战略定位来优化企业业务结构，以将有限的资源投入转换成持续的竞争优势和企业价值。企业的战略定位是企业成功的关键，它是企业战略管理的基础和前提，没有明确的战略定位就不可能有高效的战略管理，也就不可能有出色的企业。

　　四、企业战略定位

　　企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。

　　在这一定义中，独一无二的战略一是要求构成这个战略的业务单位具有比较优势，并能形成企业的战略核心，总的来讲，它是企业素质与企业战略的最佳匹配，只有这样的战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位的核心价值。

　　另外，战略定位不是空泛的，而是对企业运营活动既有长远的导向，同时也具有现实的指导意义，只有这样才能有机地将企业的长远利益与企业的现实利益统一到企业的战略定位上来。

　　最后，围绕企业这一定位还应有一个企业运营系统，它与企业战略定位的匹配相当关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理最关键的一步。

　　归核化战略定位

　　进入21世纪后我国企业的经营环境发生了根本性的变化，企业战略管理也有了新的发展。总的来看，我国企业的总体战略行为开始出现差异：一是企业从计划经济专业化生产走向市场专业化生产；二是多元化经营受尽批判和挫折，但同时又有相当的支持者和实践者，多元化仍然是我国企业重要的战略选择和企业成长的方式之一；三是一些在多元化战略上出现偏差的企业开始主动采取归核化战略，并日益取得成效。

　　归核化战略定位是基于企业核心价值的战略定位，它是企业专业化战略和多元化战略的一种演进，主要区别在于它主导的是围绕企业核心环境的战略定位模式，在很大程度上表现为企业的核心战略（如图1所示）。

　　由图1可知，如果企业的战略定位能与企业的市场价值和比较优势以及经营业务的价值有机统一，并通过企业资源的集中配置来实现这个战略，将更有利于企业价值的扩展和延伸。因此，在思考战略定位问题时要对企业具体的经营环境进行细致的分析，得出企业的核心价值和比较优势，并以此来选择自己的核心经营业务。

　　如企业在某一经营业务上存在比较优势，而这项业务又具有较大的市场潜力，能给企业带来增值，并且企业有能力通过一系列的运营活动加以实现，那么，这项业务就可以纳入企业的核心业务体系中（如图2所示）。

　　企业的业务系统强调通过对企业的所有业务进行分析整理，从而形成一个核心的业务体系，它是对企业战略定位的有力支持。一个企业应至少有一项业务处于这个核心业务体系中，而其他次要业务则依据其在归核化战略定位中的重要性安排在核心业务体系之外的不同位置，对企业核心业务的运营进行支持。

　　杰克·韦尔奇在接任GE（美国通用电器）的CEO后，提出了GE的战略目标是拥有数一数二的战略业务集合，而不是为数众多的业务和市场，以及简单而完善的计划，因此他果断地将71项不具有比较竞争优势的业务关闭、出售，同时又兼并和收购了部分与企业核心业务相关的业务或企业，他之所以如此做，是因为只有独一无二的业务体系才能支撑出GE的未来。由此可以得出，被多数人视为以成功的多元化发展战略响誉世界的GE其实走的是一条归核化战略道路。

　　由此可见，归核化战略定位更容易取得成功，是因为它有效地将企业的优势资源集中配置在企业的核心业务上，从而大大提高了战略定位实现的可能性。

　　归核化战略定位是以企业核心价值为基础的战略定位，确定核心业务的标准是多样的，不同的企业对于划分企业核心业务的标准也是不一样的，甚至同一企业在不同时期的划分标准也存在着差异。企业归核化战略定位就是确定企业核心业务集合的选择过程，一般来讲，可将战略定位标准划分为产品、渠道、客户解决方案和系统支持四个方面。

　　这四个方面的关系可以是平行的，也可以是递进的。产品、渠道、客户解决方案和系统支持的平行关系主要表现在企业根据自己能力的评价可以选择一个方面来进行运作，但从企业的发展过程来看，四者之间往往存在层层递进的关系。产品是一个企业发展的基础，而在企业的渠道定位中，产品成了企业这一定位必须思考的问题，可以说它是企业渠道定位的基础之一；市场变化的本质是顾客需求的变化，在一定程度上反应了顾客对产品和渠道的选择差异，因而才使得企业需要对客户需求做全面的管理，这才有了基于客户解决方案的定位；系统支持的战略定位是企业定位的高级阶段，它可以是对前面三者的整合，当然它也可以是基于这三个要素之外的要素进行的整合定位，不能一概而论。

　　但不管是基于哪一种战略定位还是它们的综合，都应当根据企业的实际情况而做出最恰当的选择。

　　首先是基于企业最佳产品或服务的战略定位。

　　最佳产品是在综合分析市场信息后，以价值分析法对企业产品进行重新分析、改造而进行的定位。它的主要思想是通过对客户的需求进行分解，将产品的功能集中在客户需求中最主要的部分，从而对产品的功能进行取舍，以将产品的价值V与产品的成本C和产品的功能F之间建立必要的联系，使供方价值（SV）=需求方价值（DV）用公式表示为：

　　V=F/C

　　SV=DV

　　这一定位可以将企业的价值进行有效的提升，使企业将更多的精力集中在对自己的效用高的产品或流程上来，可有效减少企业中的浪费。另外，由于产品定位是从市场需求分析入手的，所以企业与顾客的交易更容易达成。

　　其次是基于企业产品渠道的战略定位。

　　渠道指的是企业产品与目标顾客的有效接触路径，不同的企业应当有不同的渠道，因而，企业的渠道同样是形成企业比较优势的战略定位之一。

　　引起企业产品渠道变化的因素很多，如客户位置，规模，消费观等，它们从各个方面决定了企业渠道的差异性。有时还可以将渠道看成是产品或客户价值中的一部分，因此，设计一个独特而有效的渠道更能促成交易和培植企业的客户满意（CScustomersatisfaction）。

　　目前，企业渠道正越来越趋于扁平化，使得客户与产品的接触周期和路径大大缩短，因此，考虑客户便利是各企业设计渠道所要重点思考的。另外，就是在多元产品的企业中，在进行渠道定位时要考虑渠道共享的冲突，一般企业都会选择渠道共享，因为这样可以节省成本，提高企业运营的效率，但不是所有的企业都能如此，在不同属性的产品间实现企业渠道共享是十分危险的。一般来讲，当众多的业务或产品集合在一起时，渠道应当比产品更为专业化，它更应当集中在企业的核心定位上，盲目的渠道扩张和共享往往适得其反，那样反而会降低企业的响应速度。

　　第三个是基于客户解决方案的定位

　　现代全球化竞争已经不单是围绕产品或者企业渠道，它要求企业要综合全面地分析客户所遇到的各种难题，并能为他（她）们提供一套完善的解决方案。这个方案要求企业能向客户提供独特的“可感知和可利用的价值”，即PUV（perceivedusevalue），以维持和提高客户忠诚度(CLcustomerloyalty)。

　　PUV(perceivedusevalue)指的是企业的产品对客户可感知和可利用的价值，这一定位思考方式围绕顾客评判价值的标准和价值形式，将这一标准和形式整合成一套系统的解决方案，经有效全面地满足顾客的真实需要，解决客户难题。企业在考虑这种定位时应当全面分析目标顾客群的信息，以在这些信息中找出问题，并开发出一个综合解决这些问题方案。

　　在这一阶段，对顾客需求的全面管理是十分重要的，因此，利用知识管理系统来管理顾客需求就显得十分必要。这一方法是将客户的需求信息输入到企业知识系统中，通过与之相应的程序模块来对这些信息进行分类、加工和处理，使其转换成对企业有用的信息输出，从而增强企业在动态需求环境中捕获客户有效需求的能力，提高企业客户需求管理效率和适应市场变化的能力。另外，这一过程还能有效识别相同的客户在不同情景下对同一产品有不同的需求，对企业而言，新的需求意味着新的交易类型，从而也会自然地产生新的商机。

　　最后是基于企业系统支持的战略定位。

　　这是企业战略定位的高级模式，定位主要是解决企业生态系统中的各个子系统的发展问题，力图通过自己的努力推动一个企业集群的发展。

　　单一企业作为企业系统上的一个链，它需要不同的支持，同时也支持着本企业集群中的各企业的发展，不但要培育支持者，甚至还要考虑培育竞争者。市场经济中支持者和竞争者不是绝对的概念，而“合争”是企业的最佳选择。它就象是生物链中的各种生物一样，任何企图打破平衡的举动都会动摇整个系统的稳定性。同样，企业的过渡竞争会使企业的支持系统恶化。因而要求企业在这一博弈过程中尽量让自己处于具有对系统具有强大影响力的中心，这样的定位的实现要经过一个漫长的积累过程，主要表现在企业综合素质的积累上，如果企业缺乏良好的综合素质，对企业来说这样的定位毫无意义。

　　尽管基于企业支持系统的战略定位在我国很少有成功案例，但它确实是企业定位的最佳思考方向，尤其是在知识经济时代，随着企业集群这一新兴的经济体在我国各经济区域的出现，企业如能抓住机遇，这将是企业发展的最大契机。

　　总之，战略定位要解决的一个问题是它更能有效地在激烈的竞争环境中实现战略定位和企业运营效益，并将二者统一在企业长期发展的核心价值中。归核化的战略定位是企业广义的成功之道，任何企业都不可能有足够的资源解决企业发过程中的所有问题，同样，一个企业也不可能始终如一地做单一的业务，它的优点在于为企业在发展过程中提供了一个新的思考方向。

　　成功的企业各有千秋，但他们都有共通的一点：即为自己找到了好的定位，并且，通过一系列的运营活动将这一定位变为了企业发展的动力。

　　五、运营系统设计

　　虽然战略定位可以为企业塑造一个差异化的战略，但是，它并不能保证企业能获得持久的竞争优势，而要将企业的战略定位转换成企业价值，就必须在战略定位的基础上构建一个与之匹配的运营系统，即需要根据战略定位对运营系统进行设计。

　　运营系统的优化设计包括运营活动的取舍和运营活动的整合两个部分，二者是递进的关系。

　　（一）企业运营活动的取舍——基于价值/功能分析方法的运营活动遴选

　　企业运营系统（如图3）是由许多有机联系的活动组成的一个系统，这些活动具有不同的功能，它们支持着同一战略定位下的各个主要战略，因此，在分析与取舍时，要综合考虑它们在战略定位中所起的功能和所花费的费用。

　　价值分析是用最低的成本来实现运营活动必要功能的一项有组织的活动，即在企业中挑选出对战略定位具有意义的活动。活动的意义就是为企业创造价值，因此，功能和成本的关系决定了活动的取舍。

　　运用价值/功能分析可以通过如下步骤来完成运营活动的取舍与设计。

　　首先是将企业运营系统作为应用价值分析的对象，以提高其价值。运营系统的分解结构(见图3)体现了运营系统的构成；各个活动为实现主要战略目标而具有各种不同的功能，即对战略定位有不同的作用，且每项活动本身需要企业资源支持，体现为功能—成本关系。

　　其次要充分收集信息，这是开展价值分析的必要条件，从对象选择到运营系统创新均需要足够的信息支持。将运营系统作为价值工程的研究对象，需收集各种与运营系统相关的信息。

　　第三是在信息充分收集的基础上进行活动的必要性分析，它是对运营系统的总体及其各组成部分进行研究与分析，确认必要活动，补足空缺活动，剔除不必要活动。对运营系统进行活动的必要性分析时，可根据企业运营系统结构画出运营活动系统图。然后在企业运营活动图的基础上，应用价值工程的思想和方法剔除多余活动和不必要活动，并找出需要增加的活动，并予以补充，然后修改和完善运营系统结构，使运营系统各组成部分及其功能都是必要的，即所有的活动都是围绕企业战略定位开展的。

　　第四是在运营活动必要性评价过后要进行的活动功能价值评价，这是企业运营活动优化的关键。活动的功能价值评价以经济性为原则，以此来审视为实现企业战略定位的运营系统中的各个活动与其目前实际成本的有效程度。即对活动功能价值大小进行考察。

　　价值大小的计量公式：V=F/C

　　其中：F－活动的功能或功能集；C－目前实施该项活动的成本；V－活动的价值或价值系数。

　　功能价值评价选择运营系统的各组成部分应具有的功能作为评价对象，以计量功能价值的大小。对运营活动的功能价值评价采用公式：

　　V=Fmin/C0其中：V价值系数；Cmin目标成本；C0目前成本。

　　活动成本改善期望值（成本改善期望值ΔC=C0－Cmin或者ΔC=C0*(1－Ｖ)）反映活动目前成本偏离活动目标成本的大小。Cmin的确定可参照同类活动实现必要功能的最低成本，或在当前科技水平下实现功能所需的最低成本。这里存在的一个问题是在当前科技水平下，最低成本的确定并不容易。C0为按当前开展活动所需的实际费用。价值系数表明实现某一活动的功能所花费用的有效程度，价值系数低且成本改善期望值大的，表明该活动功能的目前成本偏高，应当改进。

　　运营系统的方案设计和评价是通过运营活动的功能分析和功能评价，对运营活动的整体及其组成活动的功能价值进行分析计算和评价。选出价值低且成本改善期望值大的活动作为重点改进对象，然后通过创造性思维提出更多价值更高的活动功能实现方案，然后确定企业运营系统结构中的各个活动及其关系。而对运营系统方案的评价、选择主要是依据方案能否满足战略定位的整体需要，而又要没有成本浪费，即实现运营系统中每项活动的价值等于1。但实际情况只能使总体的价值近似于1，所以总体价值最接近于1的方案是企业的最佳选择。

　　（二）运营活动的整合

　　尽管最优化的活动是企业竞争优势的构建单元，但各自独立的聚集往往降低了这种优势，因此它们需要依据企业的某种关系整合成一个相互依赖，环环相扣的整体。而活动间的联系就是整合企业运营活动的纽带，因为运营活动的协调运作环节通常能产生协同效应，达到降低成本和提高效率的目的。联系一般都会表现为链式结构，因而可以认为，企业间的联系是企业运营活动间相互影响和共同创造企业价值的过程。

　　在确定了企业运营活动之间的联系后，就该考虑将各单项价值活动整合成一个价值趋近于1的系统，因为散乱的最优化活动聚合的总体价值可能远远小于1，这是由活动之间联系的乘积效应造成的，由于企业运营活动间存在这种乘积效应，从而也使得企业的战略差异可以得以持续。因为企业对于战略的模仿必须要有相应的运营系统支持才能实现，而其他企业要想完全复制另一个企业的运营系统几乎是不可能的，因为企业运营活动间的联系设置了其他企业的模仿障碍，这也是企业独特的运营系统可以保持企业差异化战略定位优势的一个方面。通过联系对企业运营活动整合的最终目的是使企业的运营系统与战略定位更加匹配，从而达到运营系统的稳定、优质和高效。

　　六、战略重建

　　运营活动的取舍与整合是企业成功的关键，在定位之初，各项活动与战略定位是匹配的，但企业的发展不是一次战略定位就能解决的，它更应当是一个持续改进的系统，并且，企业环境变化会使战略定位在一定程度上偏离企业运营轨迹，因而要求企业进行战略重建，使企业战略管理得以持续的改进。

　　重建战略定位主要是从企业实际出发，认真审视企业已经开展的活动，即对提供的产品或服务种类中，哪些最具特色？哪些应当舍弃？哪些对企业增长的价值最大？哪些顾客满意度最高？哪些顾客、经销渠道或者购物场所、利润最丰厚？在企业的价值链中，哪些活动最与众不同，最有成效？在企业集群中，企业的地位是否发生了改变？

　　企业战略定位经过一段时间的发展，企业环境与企业战略定位已经发生了很大的变化，而在企业的业务体系中，某项业务的地位有可能发生根本性的变化，如原来给企业带来现金流的“金牛”业务已经变成“瘦狗”业务，而其他一些问号业务则发展为企业新的业务增长点，成为核心业务之一。那么，在这些情况下就要求企业能够通过战略重建来确定企业的核心定位，以使企业能适时调整自已的核心业务体系。

　　由此看来，企业所面临的挑战又集中到了重新确定自己的定位上来，并且重新根据自己的战略定位校正自己的运营活动，将与企业战略定位不符合的进行调整，有选择地放弃或投资，以实现优势的延续。

　　企业重新的战略思考可以让企业从一个发展的高度审视企业走过的轨迹是否与企业的定位保持一致性，它可以通过再次的战略定位恢复企业定位的独特性和适应性，使企业步入一个新的发展周期，永葆企业活力。

　　结束语

　　在实践中不存在唯一的且能始终如一地为企业带来竞争优势的战略定位，无论企业选择那一种战略定位，关键在于这种战略的核心是什么？能否做到了与企业环境相一致？以及能否与企业的资源、业务、组织等方面的能力相匹配？

　　从动态的角度来看，企业战略管理应当根据企业核心战略定位来开展。如果企业的战略定位是正确的，而且企业的运营活动也是围绕这一核心开展的，那么企业获得成功的概率就增大了许多。同样，无论是企业的专业化还是多元化，都应当坚持一个基本的核心定位，只有这样才可能有效地形成企业向心力，才能在企业的核心层面上对企业资源进行优化配置，保证企业战略定位有足够的资源支持，从而将企业战略转变成现实的企业价值，使企业战略定位与企业运营效益有机融合，这是企业战略管理所追求的目标。

　　【参考文献】

　　1．[美]迈克尔·波特《竞争战略》陈小悦译华夏出版社1997年1月第一版

　　2．[美]迈克尔·波特《竞争优势》陈小悦译华夏出版社1997年1月第一版

　　3．[美]迈克尔·波特《什么是战略》〈哈佛商业评论（中文版）〉2004年1月刊

　　4．甘华鸣主编《经营战略》中国国际广播出版社2002年6月第三版

　　5．宋亚礼《企业战略能力的分析与构建探讨》中国经营者2004年

　　6．张秀玉编著《企业战略管理》北京大学出版社2002年2月第一版

　　7．MBA核心课程编译组编译《公司发展战略》九州出版社2002年第一版

　　8．朱海波《现代企业竞争战略之选择》《江苏经济》2003年第11期

　　9．赵国杰编著《技术经济学（修改版）》天津大学出版社1996年6月第二版

　　10．迈克尔·Ｄ·波顿著《大话管理》文岗译中国商业出版社2003年3月第一版

　　11．李国纲主编《管理系统工程》中国人民大学出版社1993年版2003年6月第13次印刷

　　12.[英]格雷姆·德吕莫约翰·恩索尔《战略营销—规划与控制》第二版中国市场出版社2004年1月第一版