年关快到了，汽车厂这个年不大好过。过去的两年，国内汽车市场处于井喷时期，那时候，似乎只要是造汽车的就能赚钱。前年的增速是50％，去年是70％，今年一下子变成了17％。而广州本田还能保持高速增长。日前，记者在广州采访了广州本田汽车有限公司执行副总经理曾庆洪。

    产销关系

    主持人：广本能够保持高速增长比较难得。但对于明年汽车市场的增幅，就连专业机构都不敢再预测了，企业都在做两手准备。你是不是心里已经有底了？

    曾庆洪：乘用车市场到年底估计会有18％左右的增长。其实大家也都知道，像去年70％多的增长速度反而是不正常的。从中长期来看，GDP还将稳步增长，政府的估计是7％，我看实际可能到9％。鉴于国内国外的发展经验，GDP的增长肯定会带动汽车这种长链条产业的增长。因而可以预期，除非出现极特殊的情况，整体汽车市场接下来还是要增长的，至于增速是多少，目前还不好说。从市场的竞争态势来看，经过今年的大浪淘沙，一些竞争力不强的企业，在前两年的市场井喷期可以活得不错，但接下来就有可能要被淘汰出局了。

    主持人：广州本田现在建设第二工厂，在目前汽车市场增速放缓的情况下，不少企业都在调低生产计划，广本此时扩产是否合适，扩产的依据又在哪里？规模与市场之间的平衡问题如何把握？

    曾庆洪：我要考虑我的实际需求。从广州本田来说，近几年的产能都是每年翻一番，不过，接下来要再翻一番是不可能的。到了24万台之后，就已经达到我们第一条生产线的最大规模，但我们也要考虑明年怎么办，后年怎么办？我今年的产销计划是20万辆，增长速度是70％多，明年只要再增长20％，就达到现有产能极限的24万辆，这个厂的生产线很难再加上去，成本也不合算。我们现在不建新工厂，不上马新的生产线，到了后年又拿什么去满足市场增长的需要呢？所以要建一个新工厂，但是你知道建一个新工厂不是一年半载就能建起来的，二厂要建两年。

    成本DNA

    主持人：现在有了黄埔的一厂和增城在建的二厂，但是两个工厂不在一起，你说二厂不设管理部门，那么二者之间的管理协调问题怎么办？广州本田在成本控制方面向来做得比较好，创造的“少投入、快产出”的滚动发展模式更是被称为“广本模式”，现在的二厂选在广州郊区增城，还能保持这些优势吗？

    曾庆洪：在增城的第二工厂不仅与总厂之间路程较近，交通便利，而且周边有30多家零部件厂一直在跟我们配套，有利于降低物流成本。我说过第二工厂是一个生产厂，没有管理功能，无论是人、财、物，还是产、供、销，所有的管理功能都在总厂，这样就避免了管理成本的增加。

    主持人：但是现场管理你需要人。

    曾庆洪：当然，车间工段有人管生产，没有其他的管理人员。说到现场管理，在生产线调配方面，二厂里面肯定会有一款车是在两条生产线上都生产，如果一条生产线上其他车型的订单少，就可以加大共产车型的生产，让另一条生产线可以更多地生产其他订单多的车型，起到平衡调节生产线的作用。

    主持人：在国内汽车企业的成本中，物流成本占了较大的一块。广州本田采用的是怎样的一种物流方案？

    曾庆洪：两个厂的很多物流是同步的，比如说轮胎、玻璃、座椅，这些东西我们是没有仓库的，配套厂生产好了就直接送到我们这里上线。这些配套厂家大都在两个工厂之间，所以基本不存在两个工厂间的物流交叉问题，反而有利于提高效率。

    道理上我们现在采取的是同步物流方案，也就是说，我的生产线装的是什么车，相应的零部件就要配送到。我们现在是60台一批次，以后要进一步做到40台、30台一批次。这种物流方式可以避免二次运输、仓管、资金抵押、损耗等多种成本，但管理必须要相当严格才行。比如说我们生产的飞度，现在有8种车型，每种车型又有6种颜色，这就要求我们在物流管理方面要做得非常严谨。以前只做雅阁一种车，这个问题还不突出，但现在产品品种不断增加，这个方面的要求就会更加严格，如果一个配送不当，整条生产线都要停下来，那损失就严重了。

    主持人：在激励机制上，有些企业在新工人上搞同工不同酬，这个似乎能节省一些成本，你们怎么搞？

    曾庆洪：第二工厂起步的员工数量在2000人左右。有人讲可以在人力成本这方面花点儿心思，在日本，临时工是非常普遍的。但在国内，必须考虑的一个问题是，汽车产业的熟练工人并不是很充足。生产线上的工人，每一个都必须经过较长时间的培训才能达到要求，我不可能用很多临时工。所以，我们还是要求员工队伍的相对稳定，没有员工队伍的相对稳定，产品的质量就没办法稳定。

    价格标杆

    主持人：现在说说汽车老板必须面对的价格问题。当前，汽车市场上的降价行为不断，但你一直在强调广本今年坚决不降价，你能否重新解释一下广本的定价原则是什么？

    曾庆洪：对一个经营者来说，市场价格的确定非常关键。如果你开始的价格定位搞错了，就会对今后的经营造成非常大的影响。老是怨市场、怨顾客持币待购、怨国家宏观政策是不现实的，最关键的源头就在市场定价。如果广州本田去年推出新雅阁的时候不是一下降4万，而是学某些厂家的做法，一万一万地往下降，这对消费者会产生怎样的影响？他肯定会持币待购。也正是这种定价方针，我们才能做到两年不调价。

    主持人：你曾说过，以前供不应求时，广本对经销商的定价是管高不管低，现在供求平衡则是管低不管高。这是否意味着广本的价格策略发生了变化？

    曾庆洪：围绕顾客的利益，我们对价格的管理也要根据市场的变化、社会的变化而变化，如果反应速度跟不上的话，企业就要永远落后。以前的市场大家都知道，都没有放开，产品没有这么多，事实造成的结果就是“炒价”，我们作为厂家，是不愿意看到这种现象的。现在供求关系发生了变化，企业的做法也应该做出相应变化。所以，我们现在定的价格是市场指导价，不同于以前所说的全国统一零售价。以前“管高”，是要防止经销商“炒价”，因为在供不应求的条件下，是不可以出现低价的情况；现在“管低”，是因为“炒价”已经不可能，而我也不愿意看到我们的经销商之间互相打架压价，破坏我的价格体系。以后，我可能对经销商什么都不管，就像日本的家用电器市场一样，放开价格，完全由市场决定。在日本你要买一款家电，自己说价吧。

    主持人：你对国内汽车市场今后几年的价格走势如何判断？

    曾庆洪：今后几年，国内汽车市场的价格走势，总体来说肯定是要往下降。

    主持人：现在大家都在降价，对降价的时机选择，降价对服务体系的破坏程度，降价的同时对配置进行重新考量，不同企业的做法各异。广州本田的经验和几次新车调价的具体方式有什么规律？

    曾庆洪：我们的方针就是要确定一个相对超前的、稳定的价格。降价减服务、减配置的事情广州本田肯定不会做。我们也在思考，以前说定价一步到位，但什么叫一步到位，定价要超前几年才算合适？这个要根据市场的变化而变化。

    厂商关系

    主持人：在你看来，一些汽车企业向经销商压货，是出于本能，还是出于无奈？当然我是问整体市场的现象。说到广本，它是粮草先行、网络优先，但在目前的情况下，网络建设要面临新经销商群体恐寒症的现实，有些经销商甚至自行降价，广州本田该如何对待？

    曾庆洪：我们一直说，厂家和经销商是一个利益共同体。对于主机厂来说，经销商是我们的第一客户，网络就是我们的第一市场。如果他们对主机厂不满意，又怎么能指望他们的服务让我们的顾客满意，然后进一步让顾客对我们的产品满意？我们的网络建设，从起步到现在，一直秉承“销售的喜悦”的原则，所有的经销商都是和我们一起发展壮大起来的，这也是我们接下来进一步壮大网络的基础。

    主持人：也就是哪怕市场环境非常不好，我们困难了，也不会压货给他们。

    曾庆洪：是的。我跟我们的经销商说了，如果我的产品在你们那里确实积压得厉害，卖不出去，我宁可减产甚至停产。我也常对我们的经销商说，你们不要“皇帝不急太监急”，如果产品卖不出去形成积压，到底是你的压力大还是我的压力大？你那里如果出现产品积压，最多也不过几十辆上百辆的问题，我这里可是一天就有1000台新车下线，如果产品卖不出去，不用你说，我自己早就主动降价了。现在我没有降价，是因为产销基本平衡，经销商擅自降价，扰乱了我们整个的价格体系，当然要惩罚。

    投资者关系管理

    主持人：随着本田与东风合资成立了东风本田汽车公司，广州汽车工业集团也与丰田合资成立了广州丰田。广州本田的合资双方在国内都有了新的合作伙伴，这种制衡关系会不会影响广州本田合资双方下一步的合作？

    曾庆洪：从投资的股东来看，广州本田和广州丰田、东风本田之间虽然有一定的联系，但三者都是各自独立的企业。广州本田的董事，无论是来自广汽方面的，还是来自本田方面的，都必须对广州本田的发展负责。因而，这些对广州本田合资双方的关系及广州本田的发展不会有影响。

    主持人：我们一直在关注今年合资企业的变化，广州本田的合资双方一直保持着较为良好的关系，这在合资企业中是比较难得的，尤其是股权对等的汽车合资企业。作为中方的主要负责人，你认为广本能够维持良好的合作关系，有没有诀窍？

    曾庆洪：作为合资企业，合资双方的关系对企业的发展来说非常重要。从我们广州本田的体会来说，最主要的就是要做到相互尊重。中国和日本在文化、消费心理等方面都存在着不同，对于我们来说，既要面对现实的分歧，必要时又一定要形成统一意见。

    主持人：听说广州本田每天早上都开一个会，双方事事都要研究。

    曾庆洪：早在广州本田的合资双方签订合作协议的时候，任何决议都需由中日双方联签才能生效的规定就已经写进了合同里，经过这么多年的磨合，我们已经形成了互相尊重的传统。比如说，我跟现在的  川尚总经理及之前的门胁轰二总经理，如果在某个问题上的意见有分歧，关起门来可以吵架，甚至会吵得非常激烈，但一出了这个门，两方的意见就必须是一致的。决议一旦做出，合资双方就必须抛弃一切分歧来保证这个决议的执行。这种关起门来的吵架，是为了进行充分的沟通和交流，并在这个基础上消除分歧，达到一致，不把这种分歧带到下一步的工作中去，这对我们的关系不会产生任何不良的影响。

    分歧的消除，最关键的就是要把握好原则性和灵活性如何结合的问题。比如说股权比例的问题，我们肯定是寸步也不会让的，但对于其他一些不是特别重要的问题，事情就好商量。反过来，对本田方面来说，也应该是这样。

    主持人的话

    做筑窝的大雁

    曾庆洪是广州本田的功臣。1998年广州标致退出之后留下一个烂摊子，广州市委市政府费尽千难万险才拿到和本田的第二个广州合资汽车项目，只准成功不能失败。

    曾庆洪具备果断的性格，这是老板的必要素质。搞成本控制，曾庆洪完全同意日方的意见，坚持用广标原有的厂地和部分冲压设备，起步的时候没有背上包袱。剩下的标致505，曾庆洪把它们一律降价到10万元一辆，立即被抢购一空，库存成本没有了，资金回笼了。摆在北京南苑机场的上千辆车几乎在一天之内就被各单位抢光。

    进入广州本田起飞阶段，从1万辆到5万辆、12万辆，再到24万辆，都是一个厂区，没有增加多少面积，一线工人像章鱼一样一人多能，硬是干出了保证效益的增量。总裁办的人讲，曾总抠成本抠得太狠，一点儿浪费都不能有。下面人则讲，他干活非常细，细到头发丝了，而且事事认真。大家都知道曾讲话从不用稿，原本以为就是记忆力强，偶然的一次机会，记者亲眼看见他站在车展的现场展台上背词，走台、彩排，一丝不苟，令人咋舌。

    但这个人表面上看着很细，实际上他自己讲“每天签出去多少钱心里都没有数。”主要还是精明，网络优先让经销商感激涕零，但“炒价”不能容忍。他自己就偷偷跑到北京亚运村汽车市场装买主，查看是谁在炒雅阁的高价，回来再算账。和日方在配合上很讲究，直接面对消费者的场合，通常都是他出面，以增强和国内用户的亲和力，但在介绍技术细节和大战略的时候，他就不出面了，其实这些台上的细节都是他按照合同章程，私下和日方总经理商量过的。小到请客吃饭，曾也都考虑过谁出席合适，怎么说才能达到目的，既考虑合资双方股东的利益，也要顾及实际的情况。

    精明细致加果断，曾庆洪像一只默默工作的大雁，不厌其烦地衔来一根根枝丫，为广本筑起了一个坚固的窝，当大家担心他的窝装不下更多的雏雁时，他又告诉你，第二个窝早就找好了。增城第二工厂将是对精明型的曾庆洪的又一次大考。

    八卦老板

    A.关起门做吵架夫妻

    按照广州本田合资合同章程，经营行为中的事件无论大小必须由中日双方联签才能生效。据曾庆洪手下人讲，中日双方曾在新车披露时间、奖金发放等事情上起过争执，最终都能顺利解决。前任总经理门胁轰二只和两个人吵架，一个是办公室主任，一个就是曾庆洪。而且一旦意见碰撞起来，看上去像慈祥老人的门胁会火冒三丈，什么都骂，曾庆洪也一样会“对骂”，并不松软。关起门吵架的他们会以统一的意见示人，并且按照统一的意见办事，外人一看还是和和气气。

    B.打开门当温柔家长

    曾庆洪先到广州客车厂当工人，之后读大专，赴日留学，从科长干到广客厂长，直到广州本田成立，接任执行副总。也许由于从一线干起的经历，办公时的他不像是一个管理近千亿资产的老板，经常对工人嘘寒问暖，工人偶尔也愿意找曾庆洪“告状”。

    C.过分细心的巡逻兵

    每天清晨，曾庆洪都会准时上班，然后让司机带着他去公司各个角落转一圈，雷打不动，很多细节会被精明的曾庆洪看在眼里，牢牢记住。办公室人员经常会被曾庆洪问到“为什么食堂的显示屏黑了”，“为什么展厅的烟灰缸满了没人倒。”由于平时习惯于精细化工作，曾庆洪在构思计划时也是非常缜密。部下讲，曾庆洪记忆力超常，而且跳跃型的思维通常让谈话人跟不上节奏，冒冷汗，这使得他在谈判时能进退自如，张驰有度。但曾自己讲在家里的管理能力不强，晚婚晚育的他通常在接到上小学的女儿打来的电话后，就变得俯首贴耳了。