企业是功利组织，经营要有目标，这是狗都知道的道理。但实际情况并不像人们所想的那样，一些有着远大愿景目标的企业，并没能沿着愿景的方向，走出困惑的泥沼。目标很重要，思路更不能忽视。也就是说，企业经营不光要有远大的目标，更要对如何实现目标有见解，光有目标还不够，有目标、有思路才能有未来。这种思路是什么？它就是企业的生意模式，它是一个企业挣钱的关键因素和这些因素之间的逻辑，它是企业实现目标的战略模式与总体方针。你虽然看不到它，但你的所有业务活动都按照她的内在规则在运行。

　　一、用逻辑推敲你的“故事”

　　实际上，我们在确立愿景、树立目标的时候，通常已经有自己的思路，我们将愿景与这种思路连在一起，形成了我们的“故事”。然后传播、贩卖我们的“故事”，去吸引人才，吸引投资……“故事”总是动人的，经常能让人热情澎湃、满腔热血，因为构想中的生意模式总能支持愿景，而愿景又是那样的鼓舞人心。

　　但实际上这种故事往往经不起推敲，美好总是与幻想连在一起，要实现“故事”到现实的转变，必须要对故事进行反复推敲，对思路也就是生意模式进行检验，在逻辑上检验，在数值上检验，让它既符合逻辑又切合实际。

　　逻辑检验是在设计生意模式时就必须接受的，检验的对象主要是生意模式的价值与概念要素。这个过程一般在最初的设计过程中就已经完成，因为我们在设想的时候就会考虑到他的合理性，并且它是一种定性的过程，比较容易完成。

　　数值检验是生意模式付诸实施后接受的实践检验，检验的对象主要是生意模式的能力与实现方式要素。从某种意义上说，利润之所以重要，不仅是因为它可以带来财富，更重要的是它可以证明生意模式是否有效。

　　可见，逻辑检验在数值检验之前，不能通过逻辑检验的必定不能通过数值检验。而通过了逻辑检验的生意模式不一定能通过数值检验，因为生意模式要求企业能够很好的融合概念与现实，而企业在实施生意模式时可能遇到想象不到的情况，毕竟把概念转化为现实存在一定的距离。

　　二、修正似是而非的构想

　　在逻辑检验过后，很容易得出一些似是而非的结论，这就需要通过生意模式的数值检验来发现问题，并对生意模式做出调整。经常很多看似合理的生意模式，却没有给我们带来利润，支持企业的快速扩张，这是我们就要考虑一定是我在什么地方出了问题。下面我们来看TCL在机顶盒项目上的经营思路（生意模式）的调整。

　　免费模式的困境

　　几年前比尔.盖茨来过中国一次，主要是为了机顶盒业务。该次出现在中国大地，给中国造成了轰动，机顶盒也风光一时。但是随着盖茨的离去，慢慢地机顶盒的热潮也随之过去，因为机顶盒价格昂贵，实际上很难推广，在中国急速从实际定和业务的企业已经不多。

　　TCL进入了这个领域，并且一直在坚持着。为了推广这种产品的使用，他们设计了低价甚至赠送，先在用户数量上突破关键规模，然后实现用户的迅速增长，再以实现规模经济后成本迅速下降为后盾，大幅降低价格，这样产量就可以进一步迅速扩大。如果有竞争对手加入，就不断推出新的产品。其实就是要让产销量上去，然后好采用卡西欧模式实现快速增长。

　　但是实际的情况不像想象的那么乐观，TCL在推广机顶盒的过程很不顺利。每个机顶盒的成本在3000元左右，因为核心的芯片是进口的，降价的空间很小。价格昂贵是机顶盒推广的一个重要障碍，但是产量难以增长限制了成本的进一步下降（缺乏与供应商的谈判能力，难以实现规模经济）。为了迅速增加产量，公司只好贴送产品，但是显然在财务上难以承受。结果业务坚持了一两年，但效果很不理想，卡西欧的模式迟迟不能进入运作。

　　失败也许是生意模式的问题

　　咨询公司的症断结果是生意模式的问题：这种Free（免费）的模式显然不适合机顶盒的推广，如是他们建议重新考虑原有的生意模式，重新定位概念、能力、价值的关系，对原有的模式进行调整，采用新的生意模式。

　　原有生意模式听起来合情合理，设想也很好，很有逻辑性，这与联通在推广CDMA时的情况有些像。大量贴送产品，最后让公司背上了沉重的财物包袱，贴送的方式结果限制了用户的增加：继续贴送产品，财务难以承受；停止贴送，用户会持币观望，产量难以扩大；如果停止贴送活动，结果难以设想。最后公司不得不更大幅度地优惠，公司的赢利能力就受到损害。

　　带动他人调整是生意模式调整的前提

　　在咨询公司的指导下，TCL改变了以往的做法。他们重新思考了一个问题：哪些人会使用机顶盒上网，成为公司的顾客。那末就必须找到人们使用机顶盒的理由。

　　学生是网民的一个重要组成部分，但是他们经常需要利用电脑和网络，要求比较专业，一般都有电脑，利用机顶盒难以满足他们的要求，再说他们接触电视机的机会也不多（在大学宿舍最多有一台电视机，这不能满足多人使用的需要），一个机顶盒的价格几乎就可以让他们购置一台电脑。因此他们不是公司的顾客。至于办公的商用用户，就更不可能使用机顶盒，也不是公司的客户。

　　机顶盒是与电视机联在一起使用，而电视机是家庭的娱乐工具。因此机顶盒的用户一定是在家用这方面，而人们在家庭上网，目前主要的用途还是用于股票和娱乐。但是娱乐的实现方式很多，机顶盒在这一用途上没有竞争优势。如是他们最终选择了股民，然为他们会成为自己的顾客。

　　其实这也是一种假设，专业的股民也可以利用电脑上网，获取股市信息，进行交易，买机顶盒并不是一个明智的选择。要让他们消费自己的产品，必须需求其他的价值。TCL最后找了一家投资基金公司，让他们通过网络向股民提供咨询和指导，只要购买机顶盒上网就可以享受专业的定制服务，终于消费者找到了消费的理由。

　　但是，基金公司的这种服务是免费的，谁来买单呢？因此他们选择了一家实力不是太强，但是很有专业水准的基金公司。他们说服基金公司免费服务，因为基金公司要经营成功，资金实力是很重要的，他们如果能够带领一批股民跟着自己炒股，就等于是增强了自己的资金实力，公司虽然提供免费服务，但是可以从股市上股票的价格表现中获利。

　　很快有大量的股民愿意使用公司的机顶盒。后来他们干脆让股民先使用产品，一年后如果觉得效果不错，才付款给公司。公司还开展租赁服务，你自己不用购买机顶盒产品，只需要按时上缴一定的租金就可以。

　　很快，机顶盒的用户突破了2万，这比前面一两年发展的用户还多出好几倍。有了产量上的增长，TCL又去找机芯生产商，要求他们降价。这时他们也愿意降低机芯价格，甚至用成本价提供机芯，因为虽然产品不挣钱，但是他们可以增加产量。而产量的增加，会使他们的股票涨价，他们可以从股市挣钱。

　　成本价低，TCL就可以以更低的价格来销售自己的产品，销量的增加，这样就有更强的讨价还价的能力，使得成本进一步下降，良性循环得以实现，公司的扩张也开始起步。

　　从 TCL的故事中可以看出，经营思路对于一个企业来说，具有战略意义，它直接关系到企业的成败与愿景的实现。因为就在做出选择的那一瞬间，企业的未来就已经确定了一半。一个企业要实现可持续的成长，追求远大的目标，必须首先探索到成功的经营思路（也就是生意模式）。